1000 Mitarbeitende hat Susanne Fabry als Personalvorständin der Rheinenergie in eine eigene Netzgesellschaft ausgegliedert. Das ist ein großer Transformationsprozess, der in der Belegschaft schnell zu Unmut führen kann – wenn er nicht richtig begleitet wird.

Auf der E-World sprachen Moderator Stefan Lennardt und die stellvertretende ZfK-Chefredakteurin Elwine Happ-Frank mit Chefs und Expert:innen über Transformationsprozesse. Zwei Sonderfolgen vom ZfK-Podcast "Im Fokus" sind so entstanden.

"Die Leute fanden das anstrengend."
- Susanne Fabry, Rheinenergie

"Das Ganze hat mit September 2023 mit einer Umorganisation angefangen, wo wir End-to-End-Prozesse und Kundenorientierung eingeführt haben", berichtet Susanne Fabry. "Die Leute fanden das sehr anstrengend, weil ich auf diese End-to-End-Prozesse beharrt habe." Das Projekt wurde kommunikativ eng betreut, etwa ein Viertel des Budget wurde für das Changemanagement verwendet, berichtet die Vorständin.

2023 waren 150 Mitarbeitende in der Netzgesellschaft und 1000 in der "großen" Rheinenergie. "Wir haben damals schon gesehen, dass es organisatorisch und regulatorisch optimierter ist, viele Mitarbeiter in der Netzgesellschaft zu haben", berichtet Fabry. Anfang 2025 zogen die Mitarbeitenden dann offiziell um.

Diesen Change zu kommunizieren und zu begleiten war nun Aufgabe der Vorständin. Nicht jeder Mitarbeitende sei da gleich anzusprechen, sagt sie: "Eine Führungskraft, die in jedem Meeting sitzt, ist anders erreichbar als ein Monteur im Kabelgraben, der auch selten ins Intranet schaut", so Fabry, "bei Letzteren haben wir also Kommunikation mit SMS rausgeschickt." Wichtig war auch der persönliche Austausch: Workshops und gemeinsame Frühstücksrunden vor Ort.

Kein Changeprozess ohne Stakeholder-Analyse

"Wir starten bei Changeprozessen damit, uns eine Übersicht über die Stakeholder zu machen", sagt Lisa Kastel, Change-Management-Expertin bei PwC. "Wir analysieren, welche Schlüsselpersonen eine Strahlkraft haben", so die Psychologin. Diese könnten idealerweise als Vorbilder und Multiplikatoren dienen. Nicht zu vernachlässigen sei aber auch, zu wissen, welche Schlüsselfiguren dem Changeprojekt im Weg stehen könnten. "Das sind vielleicht Skeptiker, die wir besonders gut mitnehmen müssen", sagt Kastel. Dafür müsse man die Benefits noch einmal deutlicher erklären oder sie an der Transformation partizipieren lassen.

"Was motiviert diese Personengruppe zur Teilnahme an der Transformation?"
- Lisa Kastel, PwC

Kastel arbeitet in der Analyse mit Personas, also Archetypen von Stakeholdern. "Wer ist von welchen Benefits betroffen? Was können wir dazu kommunizieren? Und: Was motiviert diese Personengruppe zur Teilnahme an der Transformation?"

Düsseldorfer Netzgesellchaft will eine neue Fehlerkultur schaffen

In Düsseldorf arbeitet Stefan Nykamp, Geschäftsführer der Netzgesellschaft Düsseldorf, an einer neuen Fehlerkultur für das Unternehmen.

"Das war für mich eine kulturelle Alarmglocke."
- Stefan Nykamp, Netzgesellschaft Düsseldorf

Der Manager berichtet im Podcast über einen Fall, der ihm klarmachte, dass es so ein Projekt braucht: Ein Mitarbeiter habe ihm eine fehlerhafte Information geschickt und wollte diese nicht korrigieren, da dann der Fehler deutlich geworden wäre. "Das war kein großer Eurobetrag, um den es ging", sagt Nykamp, "aber da ging für mich eine kulturelle Alarmglocke an."

Das Transformationsprojekt wurde zunächst aus dem Unternehmen heraus gestaffed. Mit motivierten Mitarbeitenden suchte man nach den Schmerzpunkten, "die schon seit einiger Zeit im Unternehmen hinsiechen".

Nun ist die Netzgesellschaft in der nächsten Phase. "Wir wollen das Projekt institutionalisieren, größer und zu einem Dauerthema machen", sagt der Manager. Was er nicht mehr möchte, ist die "Wassermelonenlogik" – "außen grün und innen rot". Aus seiner Erfahrung in der Energiebranche kenne er es, dass auch Projekte als Erfolge gefeiert werden, die keine sind. Dabei könne man durch das offene Kommunizieren von Fehlern besonders viel lernen: "Aus gescheiterten Projekten lerne ich wesentlich mehr als aus den erfolgreichen."

Mitarbeiter müssen Begeisterung haben

Wie wird so ein Prozess erfolgreich? "Das Wichtigste ist die Motivation im Unternehmen", erklärt Philipp Schmidt, Partner bei PwC für Digitale Ökosysteme und Plattformen. Es müsse Menschen geben, die diesen Prozess mit Begeisterung anstoßen.

"Mitarbeitende müssen sich selbständig in ihren Bereichen einbringen dürfen."
- Philipp Schmidt, PwC

"Mitarbeitende müssen sich selbständig in ihren Bereichen einbringen dürfen", sagt Schmidt, "aber dann werden eben auch Fehler gemacht und das muss akzeptiert werden."

Eine ganze Podcast-Staffel zu Personalthemen

Die gesamte dritte Staffel von "Im Fokus" dreht sich um Personalthemen in kommunalen Unternehmen:  Wie können Unternehmen Mitarbeiter halten und weiterentwickeln? Wie können neue gewonnen werden?

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Diese Podcast-Staffel wird präsentiert von "KOMMUNAL KANN" – der Arbeitgeberinitiative des VKU.