Selten hat es bei einem Energieunternehmen dieser Größenordnung ein so breit aufgestelltes Projektteam gegeben. Führungskräfte, Mitarbeitende aller Unternehmensbereiche und -ebenen schnüren ein Gesamtpaket an Maßnahmen, die dazu beitragen sollen, den Wandel in der Unternehmensgruppe noch besser gestalten zu können.

Manfred Ackermann, Geschäftsführer der ELE-Gruppe, hat mit Projektleiterin Jasmin Hoffmann „NOVA“ initiiert, in der sich 50 von rund 650 ELE-Beschäftigten Zukunftsfragen widmen. Der Zeitplan ist ambitioniert: Bereits Ende dieses Jahres sollen Ergebnisse vorliegen, sodass der Transformationsprozess nächstes Jahr in die Umsetzung gehen kann.

„Lasst uns voneinander lernen“

Der ELE-Chef hat parallel zum NOVA-Prozess in seinem Haus auch eine öffentliche Diskussion über den nötigen Kulturwandel in Unternehmen der Branche angestoßen. Auf der Karriereplattform LinkedIn geht er in den Austausch mit Kolleg:innen und fragt nach deren Erfahrungen mit eigenen Transformationsprozessen. Die Diskussion läuft, sein Appell „Lasst uns voneinander lernen“ findet auch im Netz Resonanz.

Jede Arbeitsgruppe hat im Vorfeld das Teilprojekt-Set-up inklusive der konkreten Teilprojektziele entwickelt. Beim Thema Unternehmenskultur ist eine Analyse der IST-Kultur gefordert, zum Schluss sollen Vorschläge zur Umsetzung gemacht werden. In jeder Gruppe sind auch Personaler und Betriebsräte vertreten. Damit soll verhindert werden, dass Vorschläge in das Maßnahmenpaket einfließen, die später als „nicht machbar“ abgewiesen werden.

Entwicklungsziele für Führungskräfte

Ein wichtiges Thema für Ackermann ist die Führungskräfteentwicklung. Hier haben die Beteiligten einen klaren Handlungsauftrag mit drei Zielen:

• Definition von Skills für Führungskräfte

• Entwicklung eines Konzeptes zur systematischen Führungskräfteentwicklung in Abhängigkeit der Lebensphasen einer Führungskraft

• Konkrete Vorschläge zur Nachfolgeregelung von den in den nächsten Jahren ausscheidenden Führungskräften

Die richtigen Führungskräfte erkennen

Dabei misst die ELE-Geschäftsführung dem Stichwort „Lebensphasenmodell“ besondere Bedeutung bei. Die Führungskräfte weisen unterschiedliche Erfahrungslevel und Führungsebenen auf. „Dies fließt in die Konzeptionierung unserer künftigen Führungskräfteentwicklung mit ein.“

In welcher Lebensphase befinden sich die Menschen, die ich für eine Stelle gewinnen möchte, und inwieweit sollten wir uns als Arbeitgeber hier einbringen? Bis zum Jahresende soll hierzu ein Konzept zur Erkennung und Entwicklung von Potenzial- und Leistungsträgern abgestimmt werden.

Verschiedene Führungsstile

Auch die Frage, über welche Skills Führungskräfte verfügen sollten, ist ein wichtiger Punkt. Auf welche Kriterien sollte Wert gelegt werden? Und welcher Führungsstil passt zum Unternehmen, ist eher Laissezfaire oder autoritär der bessere Weg, so Ackermann. Die Elemente verschiedener Führungsstile werden näher betrachtet und mit Blick auf die zukünftige Ausrichtung durch Leitlinien mit Leben gefüllt.

Aber auch an die derzeitigen Manager hat der ELE-Chef für die erfolgreiche Weiterentwicklung klare Erwartungen: „Jeder von ihnen muss die Zahlen des Unternehmens verstehen, denn Führungskräfte nehmen eine wichtige Multiplikatoren-Funktion ein. Sie nehmen auch strategischen Einfluss und sind für die Ausrichtung des Unternehmens von Bedeutung.“

Neue Skills für neue Strategie

Ein weiteres Stichwort ist die Nachfolgeplanung der Führungsmannschaft: Vor dem Hintergrund, dass in den nächsten Jahren mehr als ein Viertel der Belegschaft – darunter auch ein beträchtlicher Anteil der leitenden Manager – aus Altersgründen ausscheiden wird, ist eine Analyse künftig notwendiger Funktionen geplant.

Freiwerdende Positionen werden nicht automatisch eins zu eins wie bisher besetzt. Es werde immer in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie entschieden, wo neue Stellen geschaffen werden sollen.

Operative Exzellenz und zufriedene Mitarbeiter

Die Unternehmensstrategie flankiert das NOVA-Projekt. „Die Implementierung einer nachhaltigen Change-Kultur, die wir durch NOVA erreichen wollen, zahlt auf eine unserer strategischen Säulen – Steigerung der operativen Exzellenz und Mitarbeiterzufriedenheit – ein.

Hiermit legen wir die Basis, um unsere strategische Ausrichtung in den nächsten Jahren weiter umsetzen zu können“, so Ackermann. „Gute Leute für unser Unternehmen zu finden, ist eine unserer zentralen Aufgaben für die Zukunft.“ (chh)

Der Beitrag ist in der August-Ausgabe der ZfK erschienen. Zum Abo geht es hier.