Wenn kommunale Versorger und Querverbundunternehmen ihre Krisenvorsorge planen, stehen technische und organisatorische Redundanzen im Vordergrund: Notstromversorgung, redundante Leitstellen, Cyberabwehr, Wiederanlaufpläne und klare Meldeketten. Für Unfälle, Blackouts, Extremwetter, Sabotage oder größere Störungen werden Szenarien erarbeitet und Abläufe geübt.
Das ist notwendig und teilweise gesetzlich gefordert. Trotzdem bleibt eine Lücke.
Denn kritische Dienstleistungen werden nicht von Handbüchern aufrechterhalten, sondern von Menschen: Disponenten, Netzführern, Verkehrsmeistern, Einsatzkräften, Führungskräften und Krisenstäben, die unter Zeitdruck Informationen bewerten und Entscheidungen treffen müssen.
Ein Beispiel zeigt, wie es aussehen kann: Nach einem schweren Zwischenfall in einer Energieanlage fällt die Versorgung in Teilen der Stadt aus. Ein Mitarbeiter des Entstörungsdienstes wird schwer verletzt und reanimiert. Verkehrsachsen sind beeinträchtigt, in der Leitstelle verdichten sich Störmeldungen und Lageinformationen. Gleichzeitig wächst der Druck von Politik, Bevölkerung, Medien und Einsatzorganisationen.
Der Schichtleiter bleibt trotzdem weiter im Einsatz, denn der Krisenstab benötigt seine Erfahrung und Kompetenz. Er selbst sagt: "Es geht schon."
Wer entscheidet, ob er noch sicher handeln kann? Wer löst ihn ab? Was passiert mit beteiligten Kolleginnen und Kollegen? Und wie verhindert die Organisation, dass aus zwölf Stunden Ausnahmezustand zwölf Wochen Arbeitsunfähigkeit werden?
Hier setzt die psychosoziale Einsatzbereitschaft an.
KRITIS-Resilienz hat eine menschliche Seite
Unter hoher akuter Belastung können sich Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und Informationsverarbeitung verändern. Kognitive Einengung ("Tunnelblick"), verkürzte Kommunikation oder Fehlbewertungen von Lageinformationen sind bekannte Human-Factors-Effekte. Auch erfahrene Fachkräfte sind davon nicht ausgenommen.
Für Betreiber kritischer Infrastrukturen wird daraus eine Frage der Betriebsfähigkeit.
Das KRITIS-Dachgesetz nennt psychosoziale Einsatzbereitschaft nicht als eigenen Baustein. Es verlangt jedoch organisatorische Resilienzmaßnahmen, Risiko- und Krisenmanagement, Sicherheitsmanagement hinsichtlich der Mitarbeitenden sowie Schulungen und Übungen. Was nützt die redundante Leitstelle, wenn das qualifizierte Personal ausfällt?
Es bleibt eine Lücke
Viele kommunale Unternehmen haben bereits investiert: Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gefährdungsbeurteilung von psychischer Belastung, Sozialberatung oder Mental-Health-First-Aid (MFHA). Diese Angebote sind sinnvoll, haben aber andere Aufgaben.
MHFA hilft, psychische Krisen zu erkennen und Betroffene in geeignete Hilfe zu lotsen. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Gefährdungsbeurteilung schaffen präventive Strukturen im Arbeitsalltag. Was dadurch nicht automatisch entsteht, ist eine einsatzbezogene psychosoziale Struktur für außergewöhnliche Ereignisse.
Wer bewertet die Einsatzfähigkeit einer Schlüsselperson? Welche Kriterien gelten für Ablösung und Regeneration? Wann werden Betriebsmedizin sowie psychosoziale oder psychologische Fachunterstützung eingebunden? Solche Fragen lassen sich im Ernstfall nicht improvisieren.
Psychosoziale Einsatzbereitschaft ist ein System
Am Anfang steht eine ereignisbezogene Expositionsanalyse: Welche Funktionen können mit schweren Unfällen, Gewalt, Todesfällen, komplexen Störungslagen oder hoher Entscheidungsdichte konfrontiert werden? Führungskräfte brauchen Handlungssicherheit bei akuten Belastungsreaktionen und klare Entscheidungswege. Exponierte Beschäftigte müssen wissen, welche Unterstützung vorgesehen ist.
Betriebliche Peer-Strukturen können eine wichtige Rolle übernehmen. Ihre Funktion muss klar definiert und in die Krisenorganisation eingebunden sein. Peers ersetzen weder Betriebsmedizin noch psychologische Fachunterstützung.
Ihre Qualifizierung darf nicht bei Gesprächsführung stehen bleiben: Human Factors unter Einsatzbedingungen, akute Belastungsreaktionen, Rollen- und Interventionsgrenzen sowie Alarmierungs-, Eskalations- und Übergabewege gehören dazu.
Einzelne Schulungen schaffen noch keine psychosoziale Einsatzbereitschaft. Entscheidend ist, ob Führung, Peer-Strukturen und professionelle Unterstützung mit Emergency Preparedness & Response, Krisenmanagement und Business-Continuity-Management verzahnt sind – und ob diese Schnittstellen geübt werden.
Prävention beginnt vor dem Ereignis
Frühzeitige Einordnung, strukturierte Unterstützung und klare Übergabewege können helfen, Belastungsfolgen früh zu erkennen und längerfristige Ausfälle zu reduzieren. Für KRITIS-Betreiber ist das mehr als Fürsorge. Erfahrene Fachkräfte lassen sich nicht kurzfristig ersetzen. Fallen mehrere Schlüsselpersonen länger aus, entsteht ein personelles Kontinuitätsrisiko – und damit eine Herausforderung für Business Continuity und KRITIS-Resilienz.
Die zentrale Frage lautet deshalb: Sind die Menschen, die kritische Dienstleistungen im Ernstfall tragen müssen, darauf vorbereitet – und ist die Organisation darauf vorbereitet, ihre Einsatzfähigkeit zu erhalten?
Psychosoziale Einsatzbereitschaft ist kein weiteres Gesundheitsprogramm. Sie bildet die personelle Dimension von Emergency Preparedness, Krisenmanagement und Business Continuity ab.
