Große Wohnungsunternehmen und kommunale Liegenschaften können als Ankerkunden wichtige Planungssicherheit schaffen. Warum solche Partnerschaften bereits zu Beginn eines Wärmenetzprojekts bedacht werden sollten, erläutern Jan-Hendrik Rühmke, Hans-Georg Napp und Rainer Buch in einem Gastbeitrag.
Das Jahresergebnis ist für die Schuldentragfähigkeit eine zentrale Stellschraube. Jeder zusätzliche Euro Jahresergebnis erhöht die tragbare Verschuldung um ein Vielfaches. Verlustbringer im Portfolio zu identifizieren und abzustoßen oder das operative Ergebnis durch gezielte Portfoliosteuerung und Priorisierung zu verbessern, kann somit zusätzlichen Finanzierungsspielraum schaffen.
Besondere Anforderungen an die Finanzierung
Fernwärme unterscheidet sich in einem wesentlichen Punkt von regulierten Netzinvestitionen. Während sich Erlöse im Strom- oder Gasnetz innerhalb klarer regulatorischer Rahmenbedingungen entwickeln, hängt die Wirtschaftlichkeit eines Wärmenetzes unmittelbar vom Markterfolg ab. Anschlussquote, Wärmeabsatz und Preisakzeptanz bestimmen, wie schnell sich Investitionen refinanzieren.
Investitionen stoßen an Grenzen
Wie schnell Investitionen an Grenzen stoßen, zeigt eine einfache Beispielrechnung: Ein Wärmenetzprojekt von 50 Millionen Euro wird bei einer Stadtwerke-Bilanzsumme von 100 Millionen Euro rasch zur Belastungsprobe. Hinzu kommt der lange Investitionsvorlauf der Fernwärme: Das eingesetzte Kapital amortisiert sich erst nach Jahren über Kundenanschlüsse und damit realisierte Wärmeverkäufe.
Damit wird die Anschlussquote zu einer zentralen wirtschaftlichen Größe. Für Kapitalgeber entscheidet sie über die Plausibilität zukünftiger Erlöse und damit über die Tragfähigkeit des gesamten Projekts. Aus Projekten im Netzwerk zeigt sich, dass große Wohnungsunternehmen oder kommunale Liegenschaften häufig als Ankerkunden den entscheidenden Unterschied machen können. Sie schaffen früh Planungssicherheit und erleichtern sowohl die Wirtschaftlichkeitsrechnung als auch spätere Finanzierungsgespräche.
Wenn der Partner aussteigt: eine Lehre aus der Praxis
Ein Fall aus der Beratungspraxis zeigt, wie sensibel solche Projekte auf veränderte Strukturparameter reagieren können. Ein Stadtwerk hatte für den Bau eines größeren Wärmenetzes ein Joint Venture mit einem Investor gegründet, um die Finanzierung bilanzschonend zu gestalten. Später zog sich der Investor aufgrund veränderter Rahmenbedingungen zurück. Planung und Förderbescheide lagen bereits vollständig vor; es fehlte der ergänzende Kapitalgeber. Die Suche nach Ersatz wurde zusätzlich erschwert, weil der Aufsichtsrat auch aus Governance-Gründen verbleibende Entscheidungsspielräume limitierte.
Governance und Partnerprofil gehören an den Anfang eines Projekts, nicht an sein Ende
Auch kleine Projektgrößen für private Investoren, weitreichende Kontrollwünsche der Stadtwerke und unterschiedliche Renditehorizonte zwischen kommunalen Eignern und strategischen beziehungsweise Finanzinvestoren zählen zu den häufigsten Gründen, warum Kooperationen ins Stocken geraten. Deshalb gehören Governance und Partnerprofil an den Anfang eines Projekts, nicht an sein Ende.
Leitungsgebundene Wärme kann für Stadtwerke zu einem tragfähigen Ersatzgeschäft für den rückläufigen Gasvertrieb werden. Dafür braucht Projektklarheit zwei Ebenen: auf Unternehmensebene Transparenz über Verschuldungskapazität und Jahresergebnis, auf Projektebene priorisierte Kerngebiete, belastbare Anschlussquoten sowie geklärte Partner- und Governance-Fragen.
Wer Technik und Finanzierung früh gemeinsam denkt, schafft das, was Banken und Investoren derzeit am stärksten honorieren: ein politisch gewolltes und nachvollziehbar finanzierbares Projekt.
