Bisher tauschen Mitarbeitende der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) Dienstzeiten über das Schwarze Brett. Die Umstellung auf eine digitale Dienstplan-Tauschbörse ist eines der Vorhaben von BVG-Personalchefin Jenny Zeller-Grothe. Ihr geht es darum, im Unternehmen mehr Arbeitszeitsouveränität zu schaffen.
Frau Zeller-Grothe, welche Rolle spielt Arbeitszeitsouveränität in Ihrem Unternehmen?
Als BVG beschäftigen wir uns seit Jahren mit dem Thema Arbeitszeitsouveränität. Über Tarifverträge und interne Maßnahmen haben wir die Arbeitsbedingungen kontinuierlich weiterentwickelt, etwa durch die Absenkung der Wochenarbeitszeit. Gleichzeitig sehen wir, dass vor allem die Gestaltung der Arbeitszeit entscheidend für Zufriedenheit und Bindung ist.
Als Verkehrsunternehmen im 24/7-Betrieb müssen wir rund um die Uhr verlässlich unterwegs sein. Bisher ergibt sich aus dem Fahrplan ein konkreter Personalbedarf, an dem sich die Dienstplanung orientiert. Künftig möchten wir die betrieblichen Anforderungen und die individuellen Bedürfnisse unserer Beschäftigten noch besser zusammenbringen.
Zur Person
Jenny Zeller-Grothe ist seit Januar 2023 Personalvorständin der BVG. Seit Januar 2026 verantwortet sie als Vorständin zusätzlich den Bereich Betrieb. Die Diplom-Psychologin studierte an der Freien Universität Berlin. Ab 2007 leitete sie bei der S-Bahn Berlin GmbH über mehrere Jahre den Bereich Personalentwicklung, Change-Management und interne Kommunikation. 2012 wechselte sie zur DB Projektbau GmbH, wo sie als Leiterin Führungskräftebetreuung und -entwicklung tätig war. Ab 2014 war Jenny Zeller-Grothe als Leiterin der Führungskräfteakademie der Deutschen Bahn konzernweit und übergreifend für das Thema Führungskräftequalifizierung und die Begleitung von Transformationsprozessen im Rahmen der Umsetzung der Konzernstrategie verantwortlich. 2021 kehrte sie als Arbeitsdirektorin und Geschäftsführerin Personal zur S-Bahn Berlin zurück, wo sie die Geschäfte bis Ende 2022 lenkte.
Wir probieren viel aus, um Mitarbeitenden langfristig Arbeitsbedingungen zu bieten, die sie zum Bleiben bewegen. Gleichzeitig haben wir hohe Anforderungen an den Betrieb: Wir benötigen Planbarkeit. Es muss eine hohe Verbindlichkeit in beide Richtungen geben. Arbeitszeitsouveränität funktioniert nur, wenn beide Seiten profitieren.
Können Sie Beispiele nennen?
Wir haben die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit abgesenkt auf 37,5 Stunden. Damit gehören wir zu den Unternehmen mit den kürzesten tariflichen Wochenarbeitszeiten in der Branche. Unsere Altbeschäftigten - Menschen, die schon sehr lange bei uns im Unternehmen sind - haben sogar nur eine 36,5-Stunden-Woche.
Die Arbeitszeitabsenkung war nur möglich, weil wir in den vergangenen Jahren insbesondere im operativen Bereich viele neue Mitarbeitende gewinnen konnten. Gleichwohl war die Entlastung für die Belegschaft nicht sofort spürbar, weil sich die Reduzierung zunächst weiter auf viele einzelne Dienste verteilt hat.
Wir haben neue Turnusmodelle entwickelt.
Deshalb haben wir insbesondere im Fahrbetrieb neue Turnusmodelle entwickelt, die in Summe mehr freie Tage mit sich bringen. Gleichzeitig prüfen wir digitale Lösungen, um die Dienstplanung flexibler und passgenauer zu gestalten.
Ein erster Pilot läuft bereits: Wir haben die Auswahlmöglichkeiten bei den Turnusmodellen erweitert und wollen künftig betriebliche Anforderungen und individuelle Wünsche noch besser zusammenbringen.
Bereits heute arbeiten wir mit unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen. Neben Teilzeit besteht auch die Möglichkeit einer erhöhten Vollzeit, insgesamt nutzen rund 36 Prozent der Beschäftigten diese Modelle.
Auch in den Tarifrunden mit den Gewerkschaften kommt das Thema auf den Tisch. Zuletzt haben wir ein Wahlmodell für Urlaub vereinbart, das dem Personal ermöglicht, mehr freie Tage oder mehr Geld zu wählen.
Wie wichtig sind digitale Plattformen und die IT insgesamt?
Ohne IT geht es nicht in der Zukunft. Wir setzen darauf, dass moderne digitale Systeme dieses Matching einfacher, schneller und flexibler machen. Künstliche Intelligenz kann dabei perspektivisch unterstützen.
Unser Ziel ist es, überwiegend IT-basierte Systeme zu haben. Derzeit können zwar Wünsche geäußert und bei der Dienstplangestaltung berücksichtigt werden; das geschieht aber in der Regel "per Hand" – was unglaublich viele Ressourcen erfordert.
Bisher lief das über Aushänge am Schwarzen Brett.
Durch einen optimierten Einsatz von IT und Automatisierung möchten wir Freiräume schaffen, die es Disponentinnen und Disponenten ermöglichen, sich anderen Themen zuzuwenden. Derzeit arbeiten wir an einer digitalen Dienstplan-Tauschbörse – erstmal nur im Bereich der U-Bahn. Bisher lief das über Aushänge am Schwarzen Brett.
Solche Veränderungen setzen wir bewusst schrittweise um. Wichtig ist, die Beschäftigten mitzunehmen und neue Systeme so einzuführen, dass sie im Arbeitsalltag tatsächlich einen Mehrwert bieten. Das haben wir auch von anderen Unternehmen gelernt.
Können Sie schon eine Bilanz ziehen?
Wir haben gerade das neue Wahlmodell für mehr Urlaub oder mehr Geld gestartet. Rund 30 Prozent des Personals haben direkt zu Beginn der Befragung abgestimmt, obwohl sie sich gar nicht in beiden Fällen aktiv melden müssen. Es gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeitsbedingungen stärker mitzugestalten.
Für uns ist das ein sehr positives Signal.
Gleichwohl bedeutet es Transformation und ist ein echter Change-Prozess, bei dem es klare, transparente Spielregeln geben muss – etwa dann, wenn eine Schicht unbesetzt bleibt und der Betrieb sichergestellt werden muss.
Wie fällt bisher das Feedback der Mitarbeitenden aus?
In den letzten zwei Jahren hatten wir tatsächlich höhere Bindungsquoten und geringere Krankenstände. Natürlich spielen viele Faktoren eine Rolle. Dennoch sehen wir, dass die erweiterten Wahlmöglichkeiten zu besseren und attraktiven Arbeitsbedingungen beitragen.
Wie stellt sich die zeitliche Umsetzung dar?
Mit der Absenkung der Arbeitszeit haben wir uns seit Ende 2020 beschäftigt; vollständig umgesetzt wurde diese 2023. Das zeigt, wie viel Vorlauf solche Veränderungen benötigen und wie lange der Aufbau zusätzlichen Personals dauert.
Wir haben keinen Master-Plan; es ist eher ein iteratives Vorgehen. Es gibt aber eine feste Verankerung in Tarifverträgen, sowohl was die Arbeitszeitabsenkung angeht als auch das Wahlmodell zum Urlaub. An diesen Themen arbeiten wir von Tarifrunde zu Tarifrunde mit den Gewerkschaften und den Sozialpartnern weiter. Nicht jede Idee hat funktioniert, aber auch daraus haben wir wichtige Erkenntnisse gewonnen.
Wir sind schon einen großen Teil des Weges gegangen.
Wir haben ein eigenes Fachgebiet aufgebaut, das sich gezielt auf die Anforderungen und Rahmenbedingungen im operativen Bereich konzentriert. Das gab es vorher nicht. Das verdeutlicht auch, dass wir es ernst meinen und statt temporärer Projekte nachhaltig etwas ändern möchten.
Wir sind schon einen großen Teil des Weges gegangen und haben echte und dauerhafte Angebote geschaffen – zum Beispiel durch die Entfristung der erhöhten Vollzeit und die Einführung des Urlaubsmodells.
Nehmen verschiedene Altersgruppen die Modelle unterschiedlich an?
Das Thema Lebensphasen schlägt sich schon durch.
Junge Leute zeigen sich manchmal irritiert, dass einige Dinge bei uns noch nicht digital laufen. Gleichzeitig gibt es Menschen, die noch Berührungsängste mit dem Smartphone haben.
Ein Change-Prozess muss erlauben, hier Stück für Stück reinzuwachsen ohne Parallelwelten zu schaffen. Mit unserer Größe und mehr als 16.000 Mitarbeitenden brauchen Veränderungen Zeit.
Natürlich bieten wir Unterstützung für diejenigen, die vielleicht noch nicht digital affin sind, zum Beispiel durch Schulungen. Zu einem gewissen Zeitpunkt wird das Papier dann abgelöst. Ein Schritt, den viele als Entlastung empfinden.
Klar ist: Digitalisierung ist für moderne Arbeitsorganisation unverzichtbar. Mit Geduld und Gelassenheit schaffen wir das. Und genau das erwarten die Menschen von einem modernen Unternehmen – gerade auch unsere Fahrgäste.
