Wenn neue Mitarbeitende ins Unternehmen kommen, sind strukturierte Einarbeitungspläne, feste Ansprechpartner und Schulungen inzwischen selbstverständlich. Anders sieht es häufig bei Führungskräften aus – insbesondere bei erfahrenen. Wer bereits viele Jahre Verantwortung trägt, gilt oft als "angekommen" und soll neue Aufgaben möglichst geräuschlos übernehmen. Doch genau darin liegt ein Risiko. Denn auch erfahrene Führungskräfte brauchen Orientierung, Austausch und Begleitung. Wie wichtig ein gutes Onboarding für Führungskräfte ist, darüber hat Udo Trompeter, Leiter der Restabfallbehandlung beim Zweckverband Abfallwirtschaft Region Hannover (Aha), gesprochen.
Herr Trompeter, seit wann sind Sie in der Abfallwirtschaft tätig und wie verlief Ihr Weg in die Führungsverantwortung?
Ich bin seit gut sechs Jahren in der Abfallwirtschaft tätig und damals als Quereinsteiger direkt in eine Führungsposition eingestiegen. Heute leite ich die mechanisch-biologische Restabfallbehandlungsanlage bei Aha. Die Aufgabe ist technisch anspruchsvoll, gleichzeitig aber auch stark von der Arbeit mit Menschen geprägt. Genau diese Kombination macht den Reiz für mich aus. Denn Führung bedeutet für mich nicht nur, Entscheidungen zu treffen oder Prozesse zu steuern. Es geht vor allem darum, Mitarbeitende mitzunehmen, Ruhe auszustrahlen und auch in schwierigen Situationen den Überblick zu behalten.
Themen wie Controlling, Wirtschaftlichkeit und Dokumentation spielen eine immer größere Rolle.
Udo Trompeter,
Leiter der Restabfallbehandlung beim Aha Zweckverband Abfallwirtschaft Region Hannover
Wie hat sich Führung in der Kommunalwirtschaft in den vergangenen Jahren verändert?
Die Anforderungen sind deutlich komplexer geworden. Besonders die Digitalisierung hat in den vergangenen Jahren enorm an Tempo aufgenommen. Gleichzeitig spielen Themen wie Controlling, Wirtschaftlichkeit und Dokumentation eine immer größere Rolle. Dazu kommen neue gesetzliche Anforderungen und ein steigender Erwartungsdruck.
In unserem Bereich sehen wir das aktuell besonders stark bei Themen wie kritischer Infrastruktur. Seit rund einem Jahr zählen wir dazu, und damit entstehen neue Anforderungen an Sicherheit, Organisation und Prozesse. Führungskräfte müssen heute deutlich breiter aufgestellt sein als noch vor einigen Jahren.
Erinnern Sie sich an Ihren ersten Schritt in die Führungsverantwortung? Wie wurden Sie damals begleitet?
Wenn ich ehrlich bin: Vieles musste ich mir selbst erarbeiten. Weiterbildung hat mich zwar mein gesamtes Berufsleben begleitet, aber oft galt damals noch das Prinzip "Learning by Doing". So ging es direkt von der Abendschule ins kalte Wasser – ohne große Unterstützung oder strukturierte Begleitung.
Natürlich macht man dabei auch Fehler. Rückblickend waren genau diese Erfahrungen aber wichtig. Entscheidend für eine gute Fehlerkultur ist, ruhig zu bleiben, lösungsorientiert zu handeln und respektvoll mit Menschen umzugehen. Trotzdem hätte ich mir an manchen Stellen mehr Orientierung gewünscht.
Heute wird viel über Onboarding gesprochen – allerdings meist mit Blick auf neue Mitarbeitende. Führungskräfte geraten dabei oft aus dem Fokus. Warum ist das so?
Viele Unternehmen gehen offenbar davon aus, dass erfahrene Führungskräfte keine Unterstützung mehr brauchen. Nach dem Motto: "Der oder die kann das ja schon". Aber jede neue Position bringt andere Strukturen, andere Teams und andere Erwartungen mit sich.
Gerade langjährige Führungskräfte wechseln oft in sehr komplexe Verantwortungsbereiche. Ohne vernünftige Übergabe durch die Vorgänger geht dabei schnell Wissen verloren. Das betrifft fachliche Themen genauso wie informelle Abläufe oder Netzwerke innerhalb eines Unternehmens.
Ich habe selbst erlebt, wie hilfreich ein strukturierter Einstieg sein kann. Besonders gut fand ich Modelle mit einem festen Paten oder Ansprechpartner. Auch einfache Dinge helfen enorm – etwa eine kompakte Broschüre mit wichtigen Kontakten, Zuständigkeiten und Informationen zum Unternehmen.
Was unterscheidet das Onboarding einer Führungskraft von der Einarbeitung eines Mitarbeitenden?
Die Vielschichtigkeit ist deutlich größer. Eine Führungskraft muss nicht nur fachliche Abläufe verstehen, sondern auch die Kultur, die Entscheidungswege und das Zusammenspiel verschiedener Bereiche kennenlernen.
Hinzu kommt: Führungskräfte stehen oft sofort unter besonderer Beobachtung. Mitarbeitende erwarten Orientierung, Entscheidungen und Sicherheit. Um das auch wirklich geben zu können, braucht es Zeit, um anzukommen.
Wie wird dieses Thema in der Praxis in Ihrem Unternehmen gehandhabt?
Das ist sehr unterschiedlich. Oft hängt es davon ab, wie früh eine Nachfolge geregelt wird. Wenn Stellen kurzfristig neu besetzt werden müssen, fehlt häufig die Zeit für eine vernünftige Übergabe. Dann geht zwangsläufig Wissen verloren.
Wir befragen unsere Mitarbeitenden zehn Jahre vor dem Ruhestand.
Deshalb ist es wichtig, die Nachbesetzung frühzeitig zu planen. Wir befragen unsere Mitarbeitenden zehn Jahre vor dem Ruhestand und überlegen dann, wie Wissen gesichert und übergeben werden kann. Dafür braucht es klare Entwicklungspläne und ausreichend Zeit für Übergaben.
Sie nehmen aktuell selbst an einem internen Weiterentwicklungsprogramm teil. Was ist der Hintergrund?
Ein wesentlicher Punkt ist die Modernisierung unseres Anlagenparks. Gleichzeitig beschäftigen wir uns intensiv mit der Weiterentwicklung unserer Organisation und der personellen Aufstellung.
Das Programm umfasst unterschiedliche Schulungen und Weiterbildungsangebote. Besonders wertvoll finde ich dabei den Austausch mit anderen Unternehmen und Führungskräften. Man merkt schnell, dass viele vor ähnlichen Herausforderungen stehen.
Inhaltlich stehen vor allem moderne Führungskompetenzen im Fokus meiner Weiterbildungen: wertschätzende Kommunikation, Konfliktlösung, stärkenorientiertes Führen sowie die Frage, wie Teams motiviert und Vertrauen aufgebaut werden können. Auch verschiedene Führungsstile, Selbstreflexion und der bewusste Umgang mit der eigenen Rolle als Führungskraft spielen eine wichtige Rolle. Letzteres kann ich unter anderem in einem individuellen Einzelcoaching leisten, das Teil meines Weiterbildungsprogramms ist.
Hat sich dadurch Ihr Blick auf Führung verändert?
Vor allem das Bewusstsein für Verantwortung ist noch einmal gewachsen. Führung bedeutet heute mehr denn je, offen für Veränderungen zu bleiben und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Man darf nie aufhören zu lernen.
Stillstand funktioniert nicht mehr. Wer dauerhaft erfolgreich führen will, muss interessiert bleiben, neue Entwicklungen aufnehmen und auch bereit sein, das eigene Handeln zu hinterfragen. Und man darf nie aufhören zu lernen. Selbstreflexion und persönliche Weiterentwicklung gehören heute zwingend dazu.
Wie sollte ein gutes Onboarding für erfahrene Führungskräfte konkret aussehen?
Wichtig sind feste Ansprech- und Austauschpartner, ausreichend Zeit für Übergaben durch eine frühzeitige Besetzung von Schlüsselpositionen, damit Wissen nicht verloren geht und ein klarer Entwicklungsplan. Ich halte dabei ein Patenmodell für sehr sinnvoll.
Welchen Rat würden Sie erfahrenen Führungskräften geben, die glauben, kein Onboarding mehr zu brauchen?
Führungskräfte sollten Unterstützung nicht als Schwäche sehen, sondern als Chance. Man kann immer dazulernen – auch durch die Erfahrungen anderer.
Ein gutes Onboarding hilft nicht nur dabei, schneller anzukommen. Es sorgt auch für mehr Sicherheit, bessere Entscheidungen und letztlich für einen entspannteren, erfolgreichen Arbeitsalltag.
