EnBW verfolgt ja schon lange eine Digitalisierungsstrategie. Wo stehen Sie bezüglich der Entwicklung des Personals?
Wir sind schon seit Jahren dabei, das Unternehmen zu digitalisieren. Im Rahmen unserer Digitalisierungs-Agenda überprüft jeder Geschäftsbereich seine Prozesse und seine Geschäftsmodelle. Jeder Bereich ist auch dabei zu analysieren, wie die Arbeit in der Zukunft eigentlich aussieht und welche Fähigkeiten die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dafür benötigen.
Was bedeutet das für die Personalplanung?
Die Zeiten eines Zeithorizonts von drei Jahren, wie sie für die Personalplanung einmal üblich waren, sind vorbei. Früher standen bei uns vor allem Überlegungen dazu im Zentrum, wie sich der demografische Wandel auf die Belegschaft auswirkt und wieviele neue Stellen wir als wachsendes Unternehmen benötigen. Heute geht es darüber hinaus vor allem darum, welche Fähigkeiten die Mitarbeiter in Zukunft benötigen. Die Digitalisierung betrifft ja nicht nur die Prozesse und Arbeitsabläufe, sondern auch die Berufe.
Können Sie dafür ein Beispiel nennen?
Nehmen wir mal den Recruiter. Früher war die Ausschreibung von Stellen, die Sichtung von Bewerbungen und die Vereinbarung von Vorstellungsgesprächen ein enormer administrativer und organisatorischer Aufwand. Heute ist ein Großteil dieser Tätigkeiten digitalisiert. Braucht man dann den Recruiter nicht mehr? Doch, auf jeden Fall! Aber er muss neue Fähigkeiten entwickeln. Seine Tätigkeit geht in Richtung einer Beratung, bei der er überprüft, ob der Bewerber zu unserem Unternehmen passt. Dafür müssen wir den Recruiter entsprechend weiterbilden.
Oder Monteure für die Instandhaltung von Strommasten: Hier können wir demnächst Drohnen für die Überprüfung von Teilen hoch oben auf den Masten einsetzen, dafür muss man nicht mehr hochklettern. Das bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiter durch Schulungen in der Lage sein müssen, eine Drohne zu steuern und die auf diese Weise gewonnenen Daten auszuwerten. In ähnlicher Weise könnten wir jetzt Berufsbild für Berufsbild durchgehen und würden dann sehen, dass die technischen Entwicklungen ein großes Substituierungspotenzial bieten.
Was meinen Sie damit?
Das heißt, dass die Digitalisierung tatsächlich einen Teil jedes Berufsbildes substituiert, also ersetzt oder verändert. Die technischen Entwicklungen werden in wenigen Jahren so elementar wichtig sein, dass wir uns heute schon darauf einstellen müssen. Wir müssen überprüfen, welche Fähigkeiten wir im Unternehmen benötigen, und müssen entweder die Mitarbeiter qualifizieren oder entsprechende Experten rekrutieren. Diesen Prozess haben wir nun zum ersten Mal in der strategischen Personalplanung hinterlegt. Das war für alle Beteiligten eine besondere Anstrengung, weil es ein völlig neuer Ansatz ist, der die Fähigkeit erfordert, in die Zukunft zu denken.
Wie setzen Sie das bei EnBW um?
Wir haben 2019 dem Aufsichtsrat eine HR-Strategie mit sechs Schwerpunkten vorgestellt, die auf die Trends der Zukunft abzielen. Die neue Arbeitswelt geht zum Beispiel völlig weg von einer hierarchisch geprägten Organisationsstruktur. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer modernen Führungskraft ist, dass sie ein „selbstreflektierter Lerner“ sein muss, also sich selbst permanent weiterentwickeln muss. Außerdem sollte der Manager die Rolle eines guten Coachs einnehmen. Er sollte nicht nur einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch führen, sondern mit fortlaufendem Feedback die Entwicklung der Mitarbeiter fördern mit dem Ziel, dass sie mehr Verantwortung übernehmen und aktiv an den Veränderungen im Unternehmen partizipieren. Das betrifft übrigens auch die Auszubildenden und dualen Studenten – ein Thema, das mir ein besonderes Anliegen ist.
Wie verändert die Digitalisierung die Ausbildung?
Wir haben alle unsere Qualifizierungszentren mit modernster Technik ausgestattet. Außerdem haben wir unsere 100 Ausbilder auf eine „Lernreise“ geschickt, um ihr Spektrum um neue Inhalte und neue Lernmethoden zu erweitern. Nun schulen sie neue digitale Arbeitsmethoden und neue Technologien. Wir lehren zum Beispiel Augmented Virtual Reality, aber nicht nur in Lernbeispielen, sondern mit realen Use Cases für unsere Geschäftseinheiten. Die Jugendlichen stellen zum Beispiel mit 3D-Druck einen speziellen Stecker für die E-Mobilität her. Unser Forschungszentrum arbeitet gerade einem Projekt, in dem Drohnen eingesetzt werden. Unsere Auszubildenden, die bei uns auch einen Drohnen-Führerschein machen können, unterstützen unsere promovierten Ingenieure mit ihrem besonderen Know-how für dieses gemeinsame Projekt.
Ausbildung, Weiterbildung, Kompetenzentwicklung: Man kann vieles machen, um die Mitarbeiter auf das digitale Arbeiten vorzubereiten. Aber viele Menschen werden dennoch diese Veränderungen nicht mitmachen können. Welche Schwierigkeiten gibt es hier?
Meiner Meinung nach ist das gar kein so großes Problem. Wenn ein Mitarbeiter zu mir kommt und sagt, er sei 52 Jahre alt, seit 30 Jahren bei der EnBW und fühle sich nicht in der Lage, all das Neue noch zu lernen, dann entgegne ich: Also, ich bin 60 Jahre und treibe die digitale Transformation der EnBW voran. Ich lerne jeden Tag etwas über die Digitalisierung, und was ich nicht kann, das lasse ich mir zeigen. Dann frage ich noch, ob der Betreffende seine Urlaubsreise online bucht oder die Weihnachtsgeschenke im Internet kauft, dann habe ich ihn meist überzeugt.
Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass man Digitalisierung lernen kann. Die Digitalisierung ist überhaupt nicht schwierig, im Gegenteil. Wenn sie nämlich schwierig wäre, dann würde sie sich nicht durchsetzen, denn sie ist extrem bedienerfreundlich. Dabei ist es aber sehr wichtig, dass man die Menschen mitnimmt und dass man sie auch in ihren Ängsten ernst nimmt.
Das Interview führte Elwine Happ-Frank
Lesen Sie das ganze Interview in der ZfK-Dezember-Ausgabe. Zum Abo geht es hier.
