Die Entwicklung bei der künstlichen Intelligenz schreitet rasant voran und die Versorgerbranche ist zugleich Infrastrukturpartner und Mitgestalter der Transformation: Rechenzentren benötigen enorme Rechenleistung, Energie und Kühlung. Die Teilnehmer des von ZFK und VKU-Akademie gemeinsam mit der Gasag organisierten Austauschs auf C-Level-Ebene am Vorabend des VKU-Stadtwerkekongresses im Berliner Restaurant Konstantin waren sich einig: "Die Branche ist nicht Publikum, sondern aktiv involviert."
Die dabei mitschwingende Gefahr: Die Unternehmen wollen digitale und KI-getriebene Geschäftsmodelle ermöglichen, arbeiten intern jedoch weiterhin mit überholten Strukturen, langen Abstimmungswegen und hierarchischen Routinen.
Laura Lewandowski, KI-Expertin und Gründerin von Smart Chiefs, definierte eingangs sechs Leitgedanken für die Führung im KI-Zeitalter:
1. Schärfe statt Bequemlichkeit. KI könne Inhalte, Analysen und Entscheidungen schneller vervielfältigen. Das Ziel dürfe aber nicht allein Effizienz sein. "Wähle die Schärfe und nicht die Bequemlichkeit" bedeute: Die gewonnene Zeit muss in bessere Fragen, tieferes Nachdenken und tragfähigere Lösungen fließen. Masse ist leicht produzierbar; Qualität, Relevanz und Urteilskraft werden zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
2. Anwalt des Warums sein. KI sei darauf ausgelegt, Nutzern zu gefallen. Sie bestätige Vorschläge oft, statt sie grundlegend zu hinterfragen. Führung müsse deshalb Sinn, Zweck und Richtung klären. "Sei der Anwalt des Warums" heißt: Nicht jede mögliche Anwendung ist auch strategisch sinnvoll. Gerade in einer Informationswelt, in der Inhalte zunehmend automatisiert entstehen, werden Haltung, Einordnung und belastbare Argumente wichtiger.
3. In Systemen denken. Die Zukunft gehöre nicht demjenigen, der einzelne Aufgaben möglichst schnell abarbeitet. "Wir sind Architekten und keine Ziegelsteinschlepper." Mitarbeitende müssten Zusammenhänge verstehen, Ziele formulieren und KI-Werkzeuge beziehungsweise Agenten sinnvoll steuern können. Automatisierung ersetze Ausführung – nicht die Verantwortung für das Gesamtsystem.
4. Verantwortung nicht delegieren. KI könne Vorschläge erstellen, Prozesse beschleunigen und Fehler sichtbar machen. Sie übernehme jedoch weder die Folgen einer Entscheidung noch die Verantwortung gegenüber Kunden, Beschäftigten, Kommunen und Öffentlichkeit. "Verantwortung ist nichts Delegierbares, sondern Verantwortung ist das, was höchst menschlich bleibt." Für Energieunternehmen mit kritischer Infrastruktur sei das besonders relevant.
5. Das unberechenbare Ich schützen. Kreativität, Mut zu ungewöhnlichen Perspektiven und freies Denken würden wertvoller, nicht überflüssig. Standardisierte Arbeit könne eine Maschine meist günstiger und ausdauernder erledigen. Führung sollte daher Räume schaffen, in denen Mitarbeitende experimentieren, widersprechen und neue Wege entwickeln dürfen – statt ausschließlich Prozesse zu verwalten.
6. Distanz und Stille verteidigen. Gute KI-Ergebnisse entstünden nicht aus Technik allein. Schlechte Daten, unklare Briefings und unausgereifte Prozesse führten auch mit KI zu schlechten Resultaten. Bevor Unternehmen automatisieren, müssten sie Ziele, Datenbasis und Abläufe kritisch prüfen. Dafür brauche es Zeit außerhalb des Tagesgeschäfts – für Dialog, Reflexion und manchmal bewusst für Stille.
Lewandowskis Fazit und Plädoyer: KI solle möglichst bewusst eingesetzt werden. Wer ungeklärt in ein KI-Tool einsteige, erhält oft nicht Klarheit, sondern "zehn neue Fragen". Deshalb gilt: erst selbst denken, dann automatisieren. "Wir brauchen nicht zwangsläufig eine bessere KI, sondern bessere Denker."
In der sich anschließenden Diskussion kristallisierte sich die Crux heraus: Die Entwicklung verläuft so schnell, dass selbst erfahrenes Management seine bisherigen Orientierungsmuster nur bedingt nutzen kann. Führungskräfte seien "unterm Strich immer ein bisschen blank", formulierte es Carsten Wagner, CEO ZFK & VKU Verlag, zum Auftakt der Debatte. Seine Leitfrage: Wie lässt sich der Wandel moderieren, ohne ihn von oben zu verordnen?
Laura Lewandowski plädierte für sichtbares Vorangehen der Führung. Mitarbeitende orientierten sich daran, "was machen die da ganz oben". Vorstände und Geschäftsführungen müssten selbst experimentieren, Fragen zulassen und offen über Fehlschläge sprechen. KI-Einführung sei weniger eine Tool-Schulung als eine "Mindset-Umschulung": Beschäftigte müssten lernen, wie Architekten zu denken und Verantwortung zu übernehmen.
Gasag-Vorstandschef Georg Friedrichs hob hervor, die Energiewirtschaft sei transformationserfahren und resilient – von der Wärmewende bis zu Energiekrisen. Doch bei KI könne die Transformation bereits eine neue Gestalt angenommen haben, bevor ein Unternehmen die vorherige umgesetzt habe. Friedrichs’ zentrale Frage lautet daher: "Was müssen wir tun, dass wir diese Geschwindigkeit erreichen können?"
Dabei gehe es nicht allein um Effizienz und neue Erlöse. Unternehmen müssten auch einen Plan B entwickeln: Wie bleiben Prozesse, Versorgung und Handlungsfähigkeit gewährleistet, wenn digitale Systeme ausfallen? Resilienz bedeutet künftig beides – KI-Potenziale nutzen und notfalls ohne sie arbeiten können.
Vor einer Organisation mit zwei Geschwindigkeiten warnte Carsten Liedtke, CEO der Stadtwerke Krefeld AG (SWK). In einem Unternehmensverbund mit rund 3800 Beschäftigten in 30 Gesellschaften erlebe er, dass Anwendungen schneller entstehen, als das Management ihre Möglichkeiten erfassen kann. Gleichzeitig könnten Betriebsrat, Betriebsvereinbarungen und traditionelle Strukturen die Einführung neuer Software verlangsamen. "Die Gefahr, dass wir auseinanderlaufen", stelle ein zentrales Risiko dar.
Carsten Harkner, Chef der Städtischen Werke Kassel, rückte den Umgang mit Informationsüberflutung und Hektik in den Mittelpunkt. Führungskräfte müssten prüfen, was KI tatsächlich leiste und was nur als Fortschritt verkauft werde. Zugleich dürfe der Wandel nicht auf die Führungsebene beschränkt bleiben. Mitarbeitende, die bislang vor allem klare Aufträge abarbeiteten, müssten stärker zu Management- und Sparringspartnern werden.
Harkner betonte, Unternehmen müssten Orientierung geben, obwohl sie selbst noch nicht alle Antworten hätten: "Wir wissen auch noch nicht, wo es hingeht." Offenheit sei Voraussetzung für gemeinsames Lernen. Seine These: "Wir Menschen haben immer den Kreativitätsvorteil."
