Typischer Alltag bei einem Stadtwerk: Eine Kundin bezieht dort ihren Strom, hat vor Kurzem den Glasfaseranschluss desselben Versorgers gebucht und landet trotzdem in zwei getrennten Welten: zwei Kundennummern, zwei Portale, zwei Verträge. Die Angebote, die sie bekommt, verraten keinerlei Kenntnis davon, was sie schon bezahlt. Das ist bei vielen kommunalen Versorgern der Normalfall. Die Branche spricht gern davon, Energie und Glasfaser, perspektivisch auch Ladeinfrastruktur, gebündelt anzubieten. Im Portfolio stimmt das; nur erlebt die Kundschaft die Bündelung bislang selten.
Warum die "Neos" oft noch profitieren
Viele kommunale Anbieter unterschätzen das Potenzial für spartenübergreifenden Vertrieb und verschenken damit Geschäft. Die Thüga-Studie "Kombiangebote 2025", ein Eigenbefund aus einem großen Stadtwerkeverbund, zeigt: Von 74 untersuchten Thüga-Partnern bieten nur rund 11 Prozent Kombiangebote an; empfänglich wäre aber etwa 70 Prozent der Kundschaft. Dazu eine zweite Zahl: Bis zu 80 Prozent der über Onlineportale gewonnenen Kundschaft wandert nach der Erstvertragslaufzeit wieder ab, unter anderem zu den digitalen Challengern der Branche, den "Neos".
Die Ursache benennt die Studie offen: Abrechnungssysteme, die zehntausende Kundenkonten verwalten, können Tarife für Strom und Gas nicht einfach kombinieren und rabattieren. Die größten Verluste entstehen dabei nicht erst dort, wo die Kundschaft auf das Angebot trifft, sondern schon viel früher.
Wo Cross-Selling-Potenziale verloren gehen
Viele Stadtwerke führen pro Person mehrere Kundennummern, getrennt nach Sparte. Ohne eine konsolidierte Sicht bleibt Cross-Selling Zufall. Hinzu kommt das oft unterschätzte Präferenzmanagement: Einwilligungen werden kanal- und spartengetrennt verwaltet, sodass spartenübergreifende Kampagnen aus Compliance-Gründen gar nicht erst starten.
Auch fehlende Werbezustimmung wird oft als Hürde vorgeschoben. Der Mythos: Ohne separates Opt-in dürfe man der Stromkundschaft nichts schicken. So pauschal stimmt das nicht; die Ausnahme ist aber enger, als viele Häuser meinen. Für eigene, ähnliche Produkte (Strom und Gas in derselben Gesellschaft) greift das Bestandskundenprivileg nach § 7 Abs. 3 UWG, sofern die Adresse beim Vertragsabschluss erhoben wurde, die Kundschaft auf das Widerspruchsrecht hingewiesen wurde und ihr in jeder Werbe-Mail erneut ein leichter Widerspruch ermöglicht wird.
Den Spielraum hat der Europäische Gerichtshof (EuGH) mit Urteil vom 13. November 2025 (C-654/23) für die Frage des "Verkaufs" erweitert. Auch kostenlose Registrierungen können künftig genügen. Was der EuGH nicht aufgeweicht hat, ist die Anforderung der Ähnlichkeit. Spätestens an der Konzerngrenze – etwa wenn Strom und Glasfaser über eine Tochtergesellschaft angeboten werden – trägt der Bestandskundenpfad nicht mehr. Dort braucht es eine ausdrückliche, sauber eingeholte Einwilligung.
Datenbasis, Anlass, Produktlogik
Wer diese Lücken schließen will, hat grundsätzlich zwei Wege: den Neuaufbau der Systemlandschaft oder die schrittweise Integration des Bestands. Der Neuaufbau schafft klare Verhältnisse, bindet aber über Jahre Budget und Aufmerksamkeit. Der zweite Weg legt eine Integrationsschicht über bestehende Systeme, die im Hintergrund zusammenführt, was vorher nebeneinander lief. Welcher Weg passt, hängt von Systemlandschaft, Budget und Zeithorizont des jeweiligen Hauses ab. In beiden Fällen entscheiden dieselben drei Ebenen über den Erfolg.
Die erste ist die Datenbasis: eine konsolidierte Kundensicht und Einwilligungen, die spartenübergreifend gepflegt und nutzbar sind.
Die zweite ist die Anlassorientierung: Angebote werden an konkrete Situationen gebunden, statt nach Kampagnenplan gestreut zu werden. Die Vertragsverlängerung beim Strom ist der Moment fürs PV-Angebot; die Standorterweiterung ist der Anlass fürs B2B-Kombipaket aus Glasfaser, Energie und Ladeinfrastruktur.
Die dritte ist eine einheitliche Produktlogik. Solange Strom, Gas und Glasfaser nach völlig unterschiedlichen Regeln gestrickt sind, lassen sie sich nicht in ein gemeinsames Paket packen. Erst wenn Laufzeit- und Preisstrukturen vergleichbar sind, werden Produkte kombinierbar.
Was schiefgehen kann
Spartenübergreifender Vertrieb erzeugt auch neue Spannungsfelder. Sparten haben eigene Ziele, die mit einer übergreifenden Kundenorientierung kollidieren können. Kombinierbare Produkte erhöhen die Komplexität in Preislogik und Angebotsprozessen. Und Vergütungsmodelle, die auf Einzelproduktprovisionen beruhen, belohnen genau das Silodenken, das überwunden werden soll.
Diese Spannungen lassen sich nicht wegdefinieren, aber steuern: mit klaren Konventionen im Hintergrund und Flexibilität an der Kundenschnittstelle. Und mit einem pragmatischen Einstieg. Niemand muss das gesamte Portfolio auf einen Schlag integrieren. Bereits zwei Sparten mit einer gemeinsamen Kundennummer, einem Portal und einer Ansprechperson erzeugen messbare Effekte.
Fazit: Das Problem liegt selten im Frontend
Die Lücke zwischen Portfolio und Kundenerlebnis schließt sich erst, wenn Versorger zusätzlich zu den kosmetischen Änderungen im Frontend an Datenarchitektur, Einwilligungsmanagement und Organisation arbeiten. Wer das tut, verbessert die Abschlussquote und verändert zugleich, wie die Kundschaft den Versorger wahrnimmt. Nach außen entsteht ein konsistentes Gesamtbild; nach innen entstehen Klarheit und Orientierung. Im Mittelpunkt stehen dann die Kundschaft, Mitarbeitende und ein Stadtwerk, das als Einheit wirkt.
