Wer wissen will, wie ein Stadtwerk über Produkte denkt, sollte nicht zuerst auf den neuesten dynamischen Tarif schauen. Ein Blick auf die Bestandsprodukte ist oft aufschlussreicher: Welche werden aktiv verkauft, welche nur noch verwaltet? Für wen sind sie gedacht? Und welcher Tarif ist eigentlich dafür da, einen guten Bestandskunden zu halten?
Viele Produktportfolios sind historisch gewachsen. Neue Tarife kamen hinzu, alte blieben bestehen, Sonderaktionen wurden verstetigt und technische Einschränkungen mitgetragen. So entsteht ein Portfolio, das intern erklärbar ist, aber nicht unbedingt aus Kundensicht. Das Problem ist häufig nicht, dass ein Stadtwerk zu wenige Produkte hat, sondern zu viele ohne klar definierte Aufgabe.
Bestandsprodukte zeigen, wie ein Stadtwerk denkt
Gleichzeitig richtet sich viel Aufmerksamkeit auf Innovation. Dynamische Tarife, Prosumer-Angebote, Wärmepumpen, Photovoltaik oder Speicher prägen die Diskussion. Das ist nachvollziehbar. Seit 2025 müssen alle Stromlieferanten dynamische Tarife anbieten. Doch die Pflicht dazu ist noch keine Produktstrategie. Weniger Aufmerksamkeit bekommt oft das, womit Stadtwerke einen großen Teil ihres Geschäfts machen: vermeintliche Standardprodukte für bestehende Strom- und Gaskunden. Denn: Es läuft doch.
Genau darin liegt ein Risiko. Während intern über neue Angebote diskutiert wird, vergleichen Bestandskunden Preise, Tarife und Leistungen. Sie sehen einfache Abschlussstrecken, konkrete Wettbewerbsangebote und oft attraktiv wirkende Konditionen. Der wichtigste Tarif 2026 muss deshalb nicht der innovativste sein. Es kann der Tarif sein, der einem guten Bestandskunden einen nachvollziehbaren Grund gibt, gar nicht erst über einen Wechsel nachzudenken.
Treue braucht einen spürbaren Wert
Damit wird Produktmanagement unmittelbar zu Kundenbindung. Ein gutes Produkt erfüllt nicht nur einen Bedarf und erzielt eine Marge. Es schafft idealerweise zwei Formen von Bindung: eine emotionale und eine wirtschaftliche. Der Kunde sollte sich durch Vertrauen, Service, fairen Umgang und einen spürbaren Mehrwert gut aufgehoben fühlen. Gleichzeitig braucht er einen wirtschaftlich nachvollziehbaren Grund, sich weiterhin bewusst für diesen Anbieter zu entscheiden.
Gerade hier entsteht häufig ein Widerspruch. Viele Unternehmen investieren erhebliche Mittel in die Gewinnung neuer Kunden und halten für Kündiger spezielle Angebote bereit. Der loyale Bestandskunde erhält dagegen über Jahre seinen regulären Tarif. Wer erst kündigt oder mit Abwanderung droht, bekommt plötzlich bessere Konditionen, einen Bonus oder ein alternatives Produkt. Aus Kundensicht kann so der Eindruck entstehen: Treue wird nicht belohnt, sondern kann sich sogar wie ein Nachteil anfühlen.
Loyalität muss sich lohnen
Treue sollte nicht nur emotional eingefordert, sondern für den Kunden auch wirtschaftlich nachvollziehbar sein. Die Konsequenz kann aber nicht sein, jedem Bestandskunden pauschal ein paar Euro Rabatt zu geben. Ein gutes Kundenbindungsprodukt ist mehr als ein Preisnachlass. Entscheidend ist, dass der Vorteil sichtbar, verständlich und relevant ist. Wer einem Anbieter über Jahre treu bleibt, sollte erkennen können, welchen Wert diese Beziehung auch für ihn hat.
Genau hier verbindet sich Produktmanagement mit Vertrieb. Ein Produkt ist nicht fertig, wenn Preisblatt, AGB und Abrechnungsschlüssel stehen. Es ist erst dann vertrieblich belastbar, wenn Zielgruppe, Nutzenversprechen, Preispositionierung, Abschlussweg, Serviceprozesse und Wirtschaftlichkeit zusammenpassen. Ein Tarif, der im Customer-Relationship-Management-System (CRM) nicht auswählbar ist, im Portal nicht gewechselt werden kann oder im Service Sonderfälle erzeugt, bleibt ein gutes Konzept mit schlechtem Kundenerlebnis.
Ein gutes Produkt muss auch funktionieren
Auch die Gleichung "mehr Auswahl gleich mehr Kundennutzen" stimmt nicht. Fehlt eine klare Logik, erzeugen zusätzliche Tarife vor allem Komplexität und Fehlerquellen. Produktmanagement bedeutet deshalb nicht nur, Neues zu entwickeln, sondern auch Überflüssiges zu beenden.
Dazu gehört der Blick auf aktive und passive Produkte. Welche Tarife werden noch angeboten, welche existieren nur noch im Bestand? Wie viele Kunden und welcher Deckungsbeitrag hängen daran? Welche erschweren Prozesse oder Preisänderungen? Ein passiver Tarif ist nicht automatisch harmlos, nur weil er nicht mehr verkauft wird. Er kann über Jahre Komplexität, Kosten und kommunikative Risiken erzeugen.
Auch passive Tarife brauchen eine klare Aufgabe
Ebenso wichtig ist die Zielgruppenlogik. Ein Haushalt mit Wärmepumpe, Photovoltaik und Elektroauto hat andere Bedürfnisse als ein Mieter mit geringem Verbrauch; ein stark preissensibler Onlinekunde andere als jemand, der persönlichen Service schätzt. Daraus folgt nicht, dass für jede Konstellation ein eigener Tarif nötig ist. Gute Produktarchitektur versucht vielmehr, wenige verständliche Angebote so zu gestalten, dass relevante Unterschiede abgebildet werden.
Dabei sollte Produktmanagement nicht vom technisch Machbaren ausgehen, sondern vom Kundennutzen und der vertrieblichen Aufgabe. Innovation ist wichtig, darf aber nicht den Blick darauf verstellen, wo heute bereits Marge, Kunden und Ergebnis verloren gehen. Ein neues Produkt schafft keinen Wert, nur weil es neu ist. Es schafft Wert, wenn es ein relevantes Kundenproblem besser löst, wirtschaftlich funktioniert und im Vertrieb eingesetzt werden kann.
Innovation beginnt beim Kundenproblem
Gerade energienahe Angebote verführen dazu, Funktionen zum Produkt zu erklären. Doch ein dynamischer Tarif ist kein Selbstzweck. Interessant wird er, wenn er zum Kundenprofil passt und der Nutzen verständlich wird. Dasselbe gilt für Photovoltaik-, Speicher-, Mobilitäts- oder Wärmelösungen. Innovation entsteht nicht durch die Zahl neuer Produktnamen, sondern dadurch, dass ein relevantes Kundenproblem besser gelöst wird.
Vom Produktkatalog zum Steuerungsinstrument
Für die Geschäftsführung ist Produktmanagement damit weit mehr als Tarifentwicklung. Ein gutes Portfolio ist kein Katalog, sondern ein Steuerungsinstrument. Welche Produkte tragen zur Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Kunden bei? Wo entstehen unnötige Komplexität und Kosten? Sind Preispositionierung und Marge transparent?
Gerade weil neue Tarifmodelle und energienahe Produkte hinzukommen, wird konsequentes Produktmanagement wichtiger. Wer Neues nur addiert, vergrößert sein Portfolio. Wer priorisiert, vereinfacht und jedem Produkt eine Aufgabe gibt, verbessert seinen Vertrieb. Der Maßstab sollte nicht die Zahl neuer Produkte sein. Entscheidend ist, ob Kunden einen Grund sehen, sich bewusst für das Stadtwerk zu entscheiden – beim Abschluss und auch Jahre später
Gründe, zu bleiben, entstehen nicht von allein
Treue entsteht nicht allein durch Nähe, Marke oder guten Service. Und sie entsteht ebenso wenig allein durch den niedrigsten Preis. Die hohe Kunst liegt in der Verbindung: Der Kunde fühlt sich langfristig gut aufgehoben und erkennt zugleich einen wirtschaftlich nachvollziehbaren Vorteil darin, zu bleiben.
Der wichtigste Tarif 2026 muss deshalb nicht der innovativste sein. Vielleicht ist es gerade der, über den intern am wenigsten gesprochen wird: ein verständliches, wettbewerbsfähiges Angebot für den bestehenden Kunden. Produktinnovation schafft Aufmerksamkeit. Ein gutes Produktportfolio schafft Gründe, zu bleiben.
