Öffentliche Unternehmen bewegen sich in einem besonderen Spannungsfeld: Einerseits stehen sie zunehmend im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte und müssen sich an marktwirtschaftlichen Maßstäben orientieren. Andererseits unterliegen sie besonderen Anforderungen an Fairness, Transparenz und Gleichbehandlung.
Dieses Spannungsfeld prägt auch den Umgang mit individueller Leistung sowie die Gestaltung von Vergütungssystemen. Durch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie gewinnt dabei die Frage an Bedeutung, wie Leistung objektiv bewertet und vergütet werden kann.
Ganzheitliches Verständnis von Leistung
In vielen öffentlichen Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren moderne Performance-Management-Systeme etabliert. Die tarifliche Vergütung bildet weiterhin die Grundlage, wird jedoch speziell im außertariflichen Bereich zunehmend durch Leistungsentgelte, Zielvereinbarungen oder andere leistungsbezogene Elemente ergänzt. Ziel ist es, Verantwortung, Kundenorientierung und nachhaltige Unternehmensentwicklung stärker zu fördern, ohne den Gemeinwohlauftrag aus den Augen zu verlieren.
Ursula Neuhoff,
Rechtsanwältin, Fachanwältin für Arbeitsrecht und Partnerin bei FGS,
ist Co-Autorin des Gastbeitrags.
Dass leistungsorientierte Vergütung grundsätzlich akzeptiert wird, bestätigen Untersuchungen von Kienbaum: 90 Prozent der öffentlichen Unternehmen halten leistungsorientierte Vergütung für sinnvoll. Gleichzeitig sind jedoch 57 Prozent mit der konkreten Ausgestaltung ihres Systems unzufrieden. Die Herausforderung liegt somit weniger im Leistungsgedanken selbst als in seiner praktischen Umsetzung.
Gleichzeitig verändert sich das Verständnis von Leistung. Eine aktuelle Performance-Managementuntersuchung von Kienbaum zeigt, dass moderne Performance-Systeme Leistung nicht mehr ausschließlich über konkrete Ergebnisse definieren. Vielmehr entsteht ein ganzheitliches Leistungsverständnis aus Rollenprofilen, individuellen Zielen, Kompetenzen und beobachtbarem Verhalten. Es gibt dabei kein universelles Best-Practice-Modell – entscheidend ist die Passung des Systems zur Strategie, Kultur und zum Leistungsverständnis der jeweiligen Organisation.
Leistungsentgelte nach Gießkannenprinzip
Viele öffentliche Unternehmen setzen auf Zielvereinbarungen, systematische Leistungsbeurteilungen oder Mischformen beider Instrumente. Neben positiven Aspekten – wie der Verbesserung der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, erhöhter Transparenz über Erwartungen und einer stärkeren Leistungsorientierung – werden in den Unternehmen zugleich erhebliche Herausforderungen wahrgenommen.
So wird vielfach der administrative Aufwand im Verhältnis zum Nutzen kritisch betrachtet. Darüber hinaus werden Defizite bei der Durchführung von Leistungs- und Feedbackgesprächen durch Führungskräfte als Schwäche identifiziert. Hinzu kommt, dass noch immer 40 Prozent der Organisationen Leistungsentgelte nach dem sogenannten Gießkannenprinzip ausschütten und damit bewusst auf eine echte Leistungsdifferenzierung verzichten.
Die Kienbaum-Performance-Managementuntersuchung zeigt, worin die Ursachen für diese Probleme liegen. Weniger die Instrumente selbst stellen das Problem dar als ihre uneinheitliche Anwendung. In vielen Unternehmen fehlen standardisierte Zielsysteme, einheitliche Bewertungsmaßstäbe und systematische Kalibrierungsprozesse.
Gerade qualitative Kriterien wie Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft oder Kundenorientierung eröffnen Interpretationsspielräume. Um diese zu reduzieren, empfiehlt sich der Einsatz konkreter Verhaltensanker, die abstrakte Kompetenzen in beobachtbares Verhalten übersetzen und damit die Objektivität der Leistungsbewertung erhöhen.
Konsequenzen für HR und Vergütungssysteme
Performance-Management entwickelt sich zunehmend von einem klassischen Führungsinstrument zu einem zentralen Governance-Element. Gefragt sind transparente Rollenprofile, standardisierte Zielsysteme und klar definierte Leistungskriterien, die organisationsweit konsistent angewendet werden. Regelmäßige Kalibrierungsrunden, strukturierte Dokumentationen und die Qualifizierung von Führungskräften werden dabei zu entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Vor dem Hintergrund der EU-Entgelttransparenzrichtlinie bietet sich für die Unternehmen die Chance, aber auch die Verpflichtung, ihre Performance-Managementsysteme und -prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Die bereits überfällige Umsetzung der Richtlinie in nationales Recht ist derzeit für Anfang 2027 angekündigt; für den öffentlichen Dienst kann die Richtlinie – dort wo ihre Vorgaben unbedingt und hinreichend bestimmt sind – jedoch auch unmittelbar Wirkung entfalten.
Die Transparenzvorgaben werden Unterschiede in der Vergütung sowohl zwischen Männern und Frauen als auch unter Mitarbeitenden desselben Geschlechts, die gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten, offenlegen. Letzteres ergibt sich insbesondere aus den Angaben, die nach dem in der Richtlinie vorgesehenen Auskunftsanspruch zu machen sind. Die in der Richtlinie vorgesehene Berichtspflicht verlangt eine separate Darstellung des geschlechtsspezifischen Entgeltgefälles bei "ergänzenden oder variablen Bestandteilen".
Haftungsfalle für Verantwortliche
Die Richtlinie verbietet leistungsorientierte Vergütungen nicht, sondern nennt Leistung und Kompetenz ausdrücklich als zulässige Differenzierungskriterien. Unterschiede in der Bezahlung – auch bei leistungsorientierten Vergütungsbestandteilen – bleiben zulässig, sofern sie auf objektiven, geschlechtsneutralen und nachvollziehbaren Kriterien beruhen.
Die Unternehmen müssen aber transparent dokumentieren können, welche Anforderungen an Mitarbeitende gestellt werden, wie Ziele vereinbart wurden und auf welcher Grundlage Leistungsbewertungen erfolgen. Individuelles Verhandlungsgeschick reicht schon jetzt nicht mehr aus, um Vergütungsunterschiede zu begründen. Uneinheitliche Bewertungsmaßstäbe können sich nicht nur in Verwerfungen zwischen den Geschlechtern niederschlagen, sondern auch zur Haftungsfalle unter dem Gesichtspunkt des allgemeinen arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes werden.
