Die Rolle des Technischen Geschäftsführers bei Stromnetzbetreibern befindet sich im Wandel. Im Folgenden wird dafür der Begriff Chief Technology Officer (CTO) verwendet, der oberste Entscheidungsträger für Technologiethemen im Unternehmen. Netzausbau, Digitalisierung, Regulierung, Fachkräftemangel und Versorgungssicherheit müssen gleichzeitig bewältigt werden.
Welche Faktoren CTOs deutscher Stromnetzbetreiber dabei heute erfolgreich machen und wie sich ihre Rolle gerade neu erfindet, zeigt die Studie "Schlüsselfaktoren erfolgreicher CTOs" der Managementberatung 4C GROUP. Sie verbindet eine quantitative Analyse von 121 CTO-Profilen der größten deutschen Stromnetzbetreiber mit 17 Tiefeninterviews, darunter aktuelle und ehemalige Vertreter von sieben der zehn größten Netzbetreiber in Deutschland.
Im Mittelpunkt der Interviews standen Persönlichkeit und Arbeitsweise der CTOs sowie ihre Kompetenzen und inhaltlichen Schwerpunkte. Der folgende Artikel greift ausgewählte Erkenntnisse heraus und stellt besonders relevante Entwicklungen der CTO-Rolle in den Fokus.
Führungskompetenz wird zum Differenzierungsmerkmal
Um herauszufinden, worauf CTOs bei ihrer Arbeit setzen, wurden die Teilnehmer gebeten, die Kompetenzfelder Führung, Business und Technik zu priorisieren. 10 von 17 Befragten nennen Führung als wichtigstes Kompetenzfeld, noch vor Business-Kompetenz.
Technische Kompetenz landet bei zwölf CTOs auf dem letzten Platz. Das heißt nicht, dass technisches Know-how an Bedeutung verliert, es wird zunehmend als selbstverständliche Grundlage verstanden und nicht mehr als Differenzierungsmerkmal.
Unter Führung versteht die Studie die Fähigkeit, Teams und Organisationen zu steuern, Veränderungen zu gestalten und adressatengerecht zu kommunizieren. "Wir sind in erster Linie Führungskräfte. Was wir den Menschen mitgeben, das prägt sie", so ein interviewter CTO.
Aus den Antworten lassen sich drei Führungsmuster ableiten. Der "transformationsorientierte Leader" mobilisiert Menschen und gibt Richtung. Der "strategische Unternehmenslenker" verbindet Technik mit wirtschaftlicher und strategischer Steuerung. Und der "technologische Gestalter" setzt fachliche Impulse, ohne selbst der beste Spezialist sein zu müssen. "Das Entscheidende ist, dass sie eine Mannschaft haben, die genauso begeistert ist für diese Themen wie sie", erklärte ein Teilnehmer.
Für Nachwuchsführungskräfte, die perspektivisch eine CTO-Rolle anstreben, liegt darin eine klare Lehre: Fachliche Exzellenz allein reicht nicht aus. Wer früh beginnt, Führungserfahrung zu sammeln, Teams zu entwickeln und Veränderungsprozesse zu gestalten, baut sich das Profil auf, das die CTO-Rolle heute verlangt. Auch für Unternehmen folgt daraus ein Auftrag: Recruiting, Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung sollten Führungskompetenz mindestens so ernst nehmen wie den fachlichen Werdegang.
Der Financial Manager gewinnt an Bedeutung
Um die Prioritäten der CTOs zu verstehen, wurde mit den Teilnehmern folgende Einschätzung erhoben: die Verteilung ihrer Zeit auf fünf CTO-Rollen, sowohl aktuell als auch zukünftig. Bereits heute nimmt der "Strategic Manager" den größten Anteil ein. Diese Rolle umfasst die strategische Ausrichtung des Technikressorts, die Weiterentwicklung des Unternehmens und die Übersetzung von Markt- und Regulierungsanforderungen in konkrete Prioritäten.
Am stärksten wächst jedoch die Rolle des "Financial Managers", also die Sicherung finanzieller Mittel, die Priorisierung von Investitionen und die Kostensteuerung. Der Bedeutungszuwachs hängt unmittelbar mit der Situation der CTOs zusammen: Sie müssen die für die Energiewende notwendigen Maßnahmen umsetzen, und das bei begrenzten finanziellen Mitteln und engem regulatorischen Spielraum.
Für CTOs bedeutet das, dass sie technische Entscheidungen zunehmend in wirtschaftliche Argumente übersetzen müssen. Aus der Vielzahl an Anforderungen müssen sie priorisieren, welche Maßnahmen sie mit welchem Mitteleinsatz umsetzen, und diese Priorisierung sowohl intern als auch extern begründen können. Wer Investitionen nicht überzeugend begründen und kommunizieren kann, hat es im Wettbewerb um Kapital schwer. Dafür braucht es klare Steuerungsinstrumente, die dem CTO trotz begrenzter Mittel den Überblick über Investitionsbedarf und finanzielle Handlungsfähigkeit erhalten.
Was daraus folgt
CTOs können das Rahmenwerk nutzen, um die eigene Rolle zu reflektieren: Sind alle drei Ebenen im Blick, oder überwiegt etwa das operative Tagesgeschäft, während Führung und strategische Transformation zu kurz kommen? Für Nachwuchsführungskräfte bietet das Fähigkeiten- und Aufgabenspektrum eine Orientierung, welche Kompetenzen sie gezielt aufbauen sollten, um langfristig in eine CTO-Rolle hineinzuwachsen.
Aus Sicht der 4C GROUP entwickelt sich der CTO damit vom Chief Technologist zum unternehmerischen Transformationsmanager, der Führung, wirtschaftliches Denken und technische Expertise miteinander verbindet.
