Zfk: Der Rücktritt des Aufsichtsrats und Vorstands der Thyssen-Krupp-Tochter Steel hat im August tagelang für Schlagzeilen gesorgt. Welche Schlüsse können kommunale Unternehmen aus diesem Skandal ziehen?
Wirtgen: Solch eine „beispiellose Kampagne“, wie der ehemalige Außenminister und Ex-Aufsichtsratsvorsitzende Sigmar Gabriel die Vorgehensweise des Chefs des Gesamtkonzerns bezeichnete, ist in einem kommunalen Unternehmen schwer vorstellbar, weil Kommune und Unternehmen in der Regel an einem Strang ziehen. Allerdings hat dieser Skandal gezeigt, wie wichtig Vertrauen und Kommunikation sind. Kommt es zum Vertrauensbruch zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführung, kann dies auch im kommunalen Unternehmen schwerwiegende Folgen haben.
Mit Blick auf die Energiewende und den gleichzeitig geschrumpften Spielraum bei der Liquidität, sehen Sie auch die Aufsichtsräte bei Regionalversorgern stärker in der Pflicht. Was bedeutet das?
Die schwierigen Umstände erfordern es, dass es nicht mehr nur die Aufgabe der Geschäftsführung von Stadtwerken ist, dafür zu sorgen, dass mögliche Krisen für das Unternehmen früh erkannt werden und gegensteuernde Maßnahmen schnell umgesetzt werden.
Obwohl der Aufsichtsrat juristisch auch künftig kein Geschäftsführungs-, sondern ein Überwachungsorgan ist, hat auch er zunehmend die Verpflichtung, alles zu tun, um Risiken vom Unternehmen fern zu halten und offen zu sein für neue Geschäftsmodelle. Das setzt voraus, dass der Aufsichtsrat nicht nur die Fakten im Geschäftsbericht kennen muss. Er sollte bestens über die Lage der Branche informiert sein und gleichzeitig gesellschaftliche und politische Entwicklungen auf lokaler, regionaler sowie landes- und bundespolitischer Ebene im Blick haben.
Die Verantwortung für notwendige Investitionen ist um ein Vielfaches größer geworden, während die Budgets gleichzeitig schrumpfen. Ein guter Austausch und Informationsfluss mit der Geschäftsleitung sind unverzichtbar, aber darüber hinaus ist der Aufsichtsrat verpflichtet, entscheidende Fragen selbst zu identifizieren.
Welche Fragen könnten das sein?
Welche Auswirkungen haben Veränderungen in der Gesetzgebung auf unser Unternehmen? Aber auch: Wie entwickelt sich unsere Gesellschaft? Worauf haben wir uns einzustellen? Ganz wichtig ist die demografische Entwicklung: Was können wir als Unternehmen tun, um qualifizierte Fachkräfte zu finden und zu halten?
Der personelle Engpass betrifft auch die erste und zweite Ebene im Unternehmen: Wie gelingt es, rechtzeitig geeignete Nachfolger und Nachfolgerinnen zu finden, damit die Staffelstabübergabe ohne größere Probleme erfolgen kann?
Ein wichtiges Stichwort ist, wie gesagt, die Kommunikation, der kontinuierliche persönliche Austausch, keine Alleingänge. Die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat sollten gemeinsam bisher praktizierte Prozesse überdenken und sie an veränderte Bedürfnisse anpassen. Ein Kommunikationskonzept dafür ist unbedingt zu empfehlen.
Ein Kommunikationskonzept zu entwickeln, ist das eine. Wer soll das im hektischen Tagesgeschäft machen und wer sorgt dafür, dass es auch umgesetzt wird?
Im laufenden Tagesgeschäft ist das für die meisten Unternehmen nicht realistisch. Hier empfiehlt es sich, vorübergehend Experten von außen zu holen, die schon Erfahrung darin haben, wie sich Aufsichtsräte und Geschäftsführungen besser den Ball zuwerfen können, um gemeinsam Lösungen zu finden. Das kostet zwar Geld, es ist aber effizient, wenn ein Moderator diese Entwicklung anschiebt und aus Erfahrungen anderer Projekte berichten kann.
Das Interview führte Christine Hövener-Hetz.
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