Die Welt, wie wir sie noch vor zwei Wochen kannten, hat sich fundamental verändert. Jeder weitere Tag Corona-Krise schürt das Feuer für die tiefgreifende Wirtschaftskrise. Wie können Führungskräfte in dieser Zeit angemessen reagieren? Holger Winter, Leiter des Development von Korn Ferry, gibt dazu Denkanstöße.
1. Zuversicht bewahren – Haltung überträgt sich auf Mitarbeiter
Unabhängig davon, wie stark sich die Krise individuell bereits bemerkbar macht: Wer als Führungskraft seinen Optimismus verliert, der wird jetzt nur schwerlich führen können. Das hört sich leichter an, als es ist. Denn auch Manager sind nur Menschen, die den gleichen Emotionen wie alle anderen unterliegen. Unsicherheit und Zweifel gehören dazu. Um sich selbst zu beruhigen, gilt es jedoch in kühler Abwägung einzuordnen: Wo stehen wir gerade? Welche Szenarien werden sich ergeben? Wie können wir damit umgehen? Allein die Pläne, die sich in diesen Gedanken ergeben, führen oft zu dem inneren Gefühl: Es gibt Möglichkeiten, diese Situation zu händeln. Das stimmt zuversichtlicher. Und selbst wenn man diesen Optimismus nicht direkt kommuniziert: Mitarbeiter können das spüren.
2. Glaubwürdigkeit vermitteln – Dialog macht den Unterschied
Kommunikation in der Krise muss glaubwürdig, persönlich und dialog-orientiert sein. Glaubwürdigkeit bedeutet: kein aufgesetzter Optimismus, keine Versprechen, die man nicht halten kann. Vielmehr ist klar zu benennen, wo das Unternehmen steht. Welche Szenarien im Raum stehen. Und welche Risiken und Chancen sich daraus ergeben. Persönliche Kommunikation wird selten mehr geschätzt als in Krisenzeiten. Eine E-Mail an alle Mitarbeiter hat nie das gleiche Gewicht wie eine persönliche Nachricht des Vorgesetzten oder die Möglichkeit, direkt mit ihm zu sprechen. Die gemeinsame Unterhaltung baut Ängste ab, lässt Gemeinsamkeiten erkennen und führt zu emotionaler Bindung.
3. Perspektive wechseln – negative Emotionen sind wahrscheinlich
Die Corona-Krise führt gleichzeitig zu existenziellen Ängsten in medizinischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Dimension. Für das Management ist es damit umso wichtiger, Gefühle ihrer Mitarbeiter zu antizipieren und zu verstehen. Führen Sie dazu den Perspektivwechsel durch und versetzen Sie sich direkt in die anderen: Was könnten sie fühlen, zu welcher Handlung könnte sie diese Emotion verleiten? Dabei sollten Führungskräfte zunächst immer erst von den möglichen negativen Reaktionen ausgehen und sich dann erst zu den positiven vorarbeiten. Letztere spiegeln auch in Nicht-Krisenzeiten häufiger die Erwartungen seitens des Managements wieder, als dass Aussagen und Entscheidungen von einem großen Teil der Mitarbeiter wirklich so positiv aufgenommen werden.
4. Klarheit schaffen – Szenarien helfen den Weg zu skizzieren
Die Unsicherheit für Unternehmen war nie so groß wie jetzt. Und noch niemand kann sagen, wie die Welt in drei oder sechs Monaten aussieht. Aber es gibt verschiedene Szenarien, deren Eintrittswahrscheinlichkeit es jetzt abzuschätzen gilt. Und für die strategische wie operative Antworten gefunden werden müssen. Führungskräfte können so Klarheit schaffen, indem sie verschiedene Wege beschreiben, auch wenn wir heute noch nicht wissen, welchen dieser Wege man künftig beschreiten wird.
5. Priorisierung festlegen – Entscheidungen werden neu ausgerichtet
Das Top-Management sollte jetzt sehr wenige Prioritäten sehr klar benennen. Alle nachgeordneten Führungsebenen sollten angewiesen werden, diese Priorisierung abseits von vorhandenen KPI’s (Leistungskennzahlen) oder Leistungsmessungen vollständig zu übernehmen. Und die zu treffenden Entscheidungen in den Bereichen sind ausschließlich anhand dieser Priorisierung zu treffen. Nichts wäre jetzt kontraproduktiver, als dass Bereiche und Abteilungen nach wie vor im Wettbewerb stehen und aufgrund unterschiedlicher Auffassungen in der Krise eher gegen- als miteinander arbeiten.
6. Purpose (Unternehmenszweck) anpassen – Beitrag zur Gesellschaft ändert sich
Nichts bringt so viele Innovationen hervor wie Krisen. Aktuelle Beispiele: Modehersteller nähen Atemschutzmasken, ein Automobilzulieferer entwickelt Virus-Schnelltests, Parfüm-Hersteller stellen Desinfektionsmittel her und eine Eisdiele verkauft Nudeln. Was bisher funktioniert hat, funktioniert jetzt nicht mehr. Darum haben diese und viele andere Unternehmen pragmatisch ihren „Purpose“ verändert. Bei wem diese Diskussion bisher noch gar nicht eingesetzt hat, weil Absatz und Auslastung ohnehin stets gesichert waren: Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, um mit ernsthaften Überlegungen über Sinn und Zweck der eigenen Unternehmungen zu beginnen als jetzt. Was können Sie, was kann ihr Unternehmen in der Krise und in der darauffolgenden Zeit dazu beitragen, um seinen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten? (hp)
