Rasante Veränderungen durch die weitere Intensivierung des Wettbewerbs, Digitalisierungsbestrebungen, neue Geschäftsmodelle und sich wandelnde Verbrauchererwartungen machen es für Unternehmen wichtiger denn je, schnell zu reagieren sowie sich an das verändernde und komplexere Umfeld anzupassen. Um sich diesem Wandel in Zukunft flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ stellen zu können, ist die Relevanz der „Agilität“ in den letzten Jahren enorm gewachsen.
Ansätze des „agilen“ Vorgehens wurden zwar bereits in früheren Jahren, beispielsweise im Rahmen des Qualitätsmanagements, eingesetzt. Sie spielen heute jedoch eine immer größere Rolle. Dazu trägt die steigende Flexibilität und Selbstbestimmung der Beschäftigten bei. So sind flache Hierarchien, autonome Expertenteams und ein agiles Projektmanagement Beispiele für veränderte Organisationsstrukturen, die auch in Unternehmen der Ver- und Entsorgungswirtschaft immer mehr vordringen.
Die ultimative Lösung?
Um diese Fähigkeit zu entwickeln, setzen die Unternehmen der Branche zunehmend auf Methoden des „agilen“ Vorgehens, aber auch beispielsweise auf ausgeprägte Teamarbeitsformen sowie den Einsatz digitaler Technologien. Agilität wird dabei fast als ultimativer Lösungsansatz für alle Entscheidungsprozesse und bisherigen Defizite gesehen.
Wie Unternehmen der Branche dabei mit dieser Entwicklung umgehen, wurde in der Kienbaum-Trendstudie „All Agile Future?“ eruiert und wird hier im Folgenden ausschnittsweise beleuchtet. Während der routinierte und dauerhafte Einsatz agiler Arbeits- und Organisationsformen aktuell noch eher überschaubar ist, sieht die überwiegende Mehrheit darin einen klaren potenziellen Nutzen. Über 80 Prozent der in der Trendstudie befragten Branchenunternehmen erproben oder planen den Einsatz agiler Arbeits- und Organisationsformen.
Auch im Vertrieb einsetzbar
Dabei werden diese Formen nicht nur – erwartungsgemäß – in IT-Bereichen genutzt, sondern auch verstärkt in weiteren Zentralbereichen, wie etwa der Unternehmensentwicklung, dem Marketing oder der Personalabteilung. Aber schon zu einem Drittel werden diese Formen auch im Vertrieb erprobt.
Um agiles Vorgehen zu fördern, verändern die Unternehmen die beeinflussenden Rahmenbedingungen und Strukturen. Flachere Hierarchien und transparente Informationsbereitstellungen (für alle) sind hier auf dem Vormarsch. Das Arbeiten in crossfunktionalen und funktionsübergreifenden Teams – welches schon länger in den Branchenunternehmen praktiziert wird – bekommt hier noch einmal einen Schub.
Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten
Auch die umfängliche Nutzung flexibler Arbeitsmodelle, die in der Branche schon lange vorhanden sind, ist eine notwenige Rahmenbedingung, um den Bestrebungen agilen Arbeitens besser nachkommen zu können. Weitere Voraussetzungen, wie flexible Budgetverteilungen, bewegliche Organisationsformen und die Verlagerung von Verantwortungen in Teams finden sukzessiven Zuwachs.
Mit Blick auf die agilen Methoden plant über die Hälfte der Unternehmen, die Nutzung (weiterer) agiler Methoden im Unternehmen einzuführen. 39 Prozent dieser Firmen planen den Einsatz (sukzessive) im Gesamtunternehmen und nicht mehr nur in einzelnen Organisationseinheiten.
Mehrwert der Nutzung
Scrum, Kanban und Design Thinking sind sowohl im Hinblick auf ihre Bekanntheit als auch ihre Nutzung die derzeit am weitest verbreiteten Methoden. Während Scrum im Status quo am öftesten eingesetzt wird, wird bei teilnehmenden Unternehmen erwartet, dass in Zukunft vor allem der Einsatz von Design Thinking steigen wird.
Was den Einsatz agiler Arbeits- und Organisationsformen im eigenen Unternehmen betrifft, so wird der Mehrwert der Nutzung etwa zur Hälfte als eher gut bis sehr gut eingeschätzt. Man sieht aber auch noch Potenzial in der praktischen Umsetzung – und der Überzeugung weiterer Beschäftigter von diesen neueren Verfahren – um positive Effekte zu erzeugen.
Junge Mitarbeiter wollen neue Arbeitsformen
Darüber hinaus sind die teilnehmenden Unternehmen in ihrer Einschätzung einig, dass der Einsatz beziehungsweise die Umsetzung agiler Arbeits- und Organisationsformen in der Branche in Zukunft noch deutlich ansteigen und insgesamt positive Effekte auf die Unternehmensleistungen haben wird. Auch hinsichtlich der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erwarten die befragten Unternehmen mehrheitlich, dass der intensivere Einsatz agiler Arbeits- und Organisationsformen einen positiven Einfluss haben wird.
Auch auf das eigene Unternehmen bezogen schätzen alle Befragten, dass zunehmende Ansprüche der jüngeren Generationen den intensiveren Einsatz agiler Formen „erzwingen“ werden. Umgekehrt befürchten eine weit überwiegende Anzahl der befragten Unternehmen, dass das „Ignorieren“ agiler Arbeits- und Organisationsformen künftig einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil mit sich bringen wird.
Veränderungen in Führung und Kultur
In der Gesamtbetrachtung lässt sich festhalten, dass der aktuelle Einsatz agiler Methoden sowie Arbeits- und Organisationsformen innerhalb der Branche noch am Anfang steht, der überwiegende Teil der Befragten in (näherer) Zukunft jedoch einen intensiveren Einsatz von agilen Formen begrüßt und als wichtig erachtet, um Innovationsprozesse voranzubringen und um auf Veränderungen schneller reagieren zu können.
Hierbei wird den Unternehmen auch immer klarer, dass für einen wirkungsvollen Angang auch eine veränderte Denkweise der Beschäftigten nötig ist, um die gewünschten Effekte in nachhaltiger Form zu erzielen. Dabei werden dann auch automatisch Fragen von Führung und Kultur angesprochen.
Die Frage „All Agile Future?“ in der Energie-, Wasser- und Entsorgungswirtschaft lässt sich also aus heutiger Sicht – auch bei einem noch teilweise heterogenen Bild – mit einem klaren „Ja“ beantworten. (hp)
Arne Sievert ist Senior Manager und Marvin Schmidt ist Consultant bei Kienbaum Consultants International
