Herr Pelhak, Sie sagen, trotz der Wartungsverlängerung für die aktuelle SAP ERP-Business Suite bis 2027 wird es zwangsläufig zu Kapazitätsengpässen bei Implementierungsdienstleistern kommen. Was sollte ich als EVU daher am besten machen?
Die meisten Energieversorger stehen ja vor diversen Herausforderungen mit Blick auf Netzdigitalisierung, mobile Endgeräte, Sensorik oder etwa Cloud-Modelle. Das zieht einen hohen technologischen Entwicklungsdruck und entsprechende Nachfrage nach geeigneten Dienstleistern nach sich. Zudem ist mit Blick auf den rasanten technischen Wandel eine komplette Ablösung der alten Systeme eigentlich vernünftiger Weise alternativlos, weshalb weitere Engpässe bei Implementierungsdienstleistern entstehen. Auf Basis einer nachhaltigen Digitalisierungsstrategie und einer geeigneten Priorisierung gilt es nun den Wandel unmittelbar einzuleiten.
Ein weiteres Problem, dass Sie aufzählen, ist, dass die bestehende R/3-Entwicklungslinie für die Abrechnungslösung SAP IS-U nur noch nach gesetzlichen Anforderungen weiterentwickelt wird, während sich sämtliche Innovationen und Optimierungen in der S/4-Entwicklungslinie wiederfinden. Der Wechselaufwand werde je mehr Zeit verstreicht umso größer, könnten Sie das erklären?
Für Energieversorger, die noch nicht auf S/4 HANA umgestellt haben, ergibt sich durch den breiten Einsatz der Abrechnungslösung SAP IS-U ein zusätzlicher Einflußfaktor, der zeitkritisch wirkt. Durch fortlaufende Entwicklungszyklen, bedingt durch Abweichungen im Datenmodell und Funktionen, wird der Wechselaufwand naturgemäß kontinuierlich größer. Aus unserer Sicht stehen Energieversorger vor der Herausforderung, den Transformationsprozess umgehend einzuleiten, wollen sie ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig machen.
Bevor ich die Migration zu S/4 HANA starte, empfehlen Sie eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie …
Die Einführung eines S/4 HANA Systems ist in den seltensten Fällen ein reines IT-Projekt. Vielmehr geht es um einen grundlegenden Veränderungsprozess mit Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und sein Geschäftsmodell. SAP zielt mit seiner Produktstrategie auf die Etablierung einer integrierten und vermeintlich flexiblen Plattform ab, die eine stärkere vertikale Integration der Wertschöpfungskette sowie die Digitalisierung des Geschäftsmodells vorantreiben soll. Um die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsmodells zu sichern, ist ein integrierter Ansatz erforderlich, der die Digitalisierungsstrategie sinnvoll an den strategischen Zielen ausrichtet. Darüber hinaus muss eine effiziente Enterprise Architektur etabliert werden, die umsetzbar ist und das Unternehmen zur Erreichung der Ziele befähigt. Im ersten Schritt bietet sich daher eine Bewertung laufender Digitalisierungsmaßnahmen in enger Abstimmung zwischen Business und IT an.
Sie warnen zudem vor einen systemischen Overkill und raten stattdessen zu „weniger ist mehr“.
Eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie sollte auf eine integrierte und ganzheitliche Kernplattform ausgerichtet sein, die alle funktionalen Bedarfe abdeckt, ohne die Komplexität in der Organisation und ihren Prozessen durch „systemischen Overkill“ unnötig in die Höhe zu treiben. Prozesse mit Digitalisierungsbedarf sind in jedem Fall hinsichtlich ihres Wertbeitrags für die Wertschöpfung zu analysieren und mit der Digitalisierungsstrategie zu verzahnen. Die Digitalisierungsstrategie muss vor einer finalen Systementscheidung überarbeitet werden, um den inhaltlichen Rahmen für alle weiteren Entscheidungen zu bilden, insbesondere im Hinblick auf den Umfang der Nutzung von SAP im Unternehmen. Je nach Situation im Unternehmen kann es sinnvoll sein, einzelne Teile der SAP Suite durch Systeme anderer Hersteller zu ersetzen. Eine enge Einbindung und kontinuierliche Abstimmung mit dem Business ist dabei erfolgsentscheidend. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die zukünftige Plattform alle funktionalen Bedarfe abdeckt, ohne die Komplexität in der Organisation unnötig in die Höhe zu treiben.
Im Grunde genommen will der Energieversorger ja eigentlich „nur“ ein funktionierendes System, Sie raten aber bei der Transformation zu S/4 HANA neben den typischen Methoden des Projektmanagements zu agilen Arbeitsmethoden, wie Design Thinking und Rapid Prototyping. Wird das nicht ein bisschen zu viel, Stichwort "weniger ist mehr"?
Letztlich geht es bei den agilen Methoden darum, komplexe Projekte in einzelne, leichter verarbeitbare Teilschritte zu zerlegen. Wenn die Entscheidung für die neue Systemlandschaft gefallen ist, sollte im nächsten Schritt eine IT Roadmap entwickelt werden, um den Transformationsprozess transparent und planbar zu gestalten. Unsere langjährige Projekterfahrung zeigt, dass die zunächst als aufwändig und wenig nutzstiftend empfundene Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie in der Umsetzung zu einem deutlich kostendämpfenden und Akzeptanz erhöhenden Ansatz führt. Sie erhöht die Flexibilität im Hinblick auf Markterfordernisse und steigert die Nutzbarkeit der eingesetzten Systeme deutlich. Die frühzeitige und nachhaltige Verankerung der Strategie im Business, meist erreicht durch den Einsatz interdisziplinärer und agiler Teams, sorgt zudem für frühzeitige Akzeptanz.
Was sollte denn das künftige System eigentlich überhaupt können?
Mit Blick auf das ERP-System als digitalem Rückgrat eines jeden Energieversorgers, ergeben sich bedingt durch die Transformation eine Reihe neuer Anforderungen an die ERP- und Abrechnungssysteme; diese Anforderungen haben die Steigerung des Kundenmehrwertes im Fokus. Hier wären die folgenden Punkte herauszustellen:
- Kundenspezifische Produkte: Mit deren Entwicklung steigt die Komplexität – diese gilt es zu managen
- E2E-Kommunikation: Konsistente und flexible Kundenkommunikation über verschiedene Kundenkanäle
- 360°-Customer-View: Integrierte Darstellung verschiedener Geschäfts-, Produkt- und Dienstleistungsbereiche im System, um Up- und Cross-Selling-Potenziale auszuschöpfen,
- Skalierbarkeit: IT-Systeme und Prozesse müssen bi-direktional skalierbar sein, um sowohl Wachstum- und Schrumpfungsprozesse schnell und effizient abbilden zu können
- Automatisierung: Insbesondere kundenbezogene Prozesse werden zukünftig weiter automatisiert, um die Effizienz durch den Einsatz neuer Technologien weiter zu steigern
Sie warnen aber auch vor Kostenfallen, wo lauern diese?
Entscheidend für den Erfolg dieser Strategie ist es, den Transformationsaufwand und realen Wertbeitrag für das Unternehmen kritisch zu hinterfragen und zu bewerten. In der Praxis steht einem hohen Investitionsaufwand häufig ein relativ geringer Mehrwert für zentrale Geschäftsprozesse gegenüber – die Organisation bleibt deshalb, bedingt durch einen geringen Wirkungsgrad in der Systemlandschaft, unter Ihren Möglichkeiten. Die Entscheidung für einen Systemwechsel ist also nicht nur ein quantitativer sondern vor allem auch ein qualitativer Business Case.
Die Fragen stellte Stephanie Gust.
