Maik Polomski, langjähriger Abteilungsleiter Kundenservice/Marktkommunikation der Hertener Stadtwerke, weiß, wie wichtig es ist, nicht erst in Krisenzeiten das Kundenbeziehungsmanagement stetig zu optimieren und einen kontinuierlichen internen Verbesserungsprozess zu implementieren.
Gemeinsam mit der EnergieMarkt Beratungsgesellschaft mbH (emb) hatte er im Zeitraum von August bis Oktober 2021 eine Prozess- und Organisationsanalyse (POA) in seiner Abteilung durchgeführt. Inzwischen ist er froh, so frühzeitig Verbesserungspotentiale erschlossen zu haben: „Niemand von uns konnte erahnen, welch gewaltige Verwerfungen der Ukrainekrieg auch für unsere Branche mit sich bringen würde. Im Unterschied zu manch anderem Versorger haben wir unseren Kundenservice beizeiten neu aufgestellt und können gerade in diesen herausfordernden Zeiten von einer neuen Qualität in der Kundenkommunikation profitieren.“
Überlastung des Personals
Maik Polomski sah 2021 seine damals acht Mitarbeiter:innen zählende Abteilung vor unterschiedliche prozessuale und organisatorische Aufgaben gestellt. Während der stark frequentierten Phasen war es regelmäßig zu einer Überbelastung des Personals gekommen. Dazu gehörten längere Zeiträume im Dauerstress, zahlreiche Überstunden und trotz für alle spürbaren Engagements konnten Fristen nicht mehr einhaltenwerden. Daher war Polomski gezwungen, sich selbst stark in Tagesgeschäft einzubinden, was zur Konsequenz hatte, dass Weiterentwicklungsprojekte der Abteilung aus zeitlichen Gründen in Teilen ausblieben.
Es herrschte Unsicherheit, ob die Aufteilung der Front-und Backoffice-Aufgaben bestmöglich gelöst war: Sind Teile der in der Abteilung durchgeführten Aufgaben und Prozesse grundsätzlich richtig verortet? Ist das Team im Kundenservice effektiv und effizient oder gibt es Verbesserungsmöglichkeiten in den täglichen Abläufen?
Mitarbeitende von Anfang an aktiv einbinden
Gerade für die Mitarbeitenden war es wichtig, dass der Dienstleister sie von Anfang an als Partner:innen auf Augenhöhe betrachtete. Denn auch hier sei es natürlich eine Herausforderung gewesen, um Akzeptanz für dieses Projekt zu ringen.
"Bei vielen schwang die Sorge mit, dass eigentlich nur Arbeitsplätze rationalisiert werden sollten. Das war aber nie unser Ansinnen. Unser Schwerpunkt war stattdessen, ob all unsere Tätigkeiten auch in den Kundenservice gehören, wieviel Zeit diese in Anspruch nehmen und ob wir eher mehr Mitarbeiter:innen brauchen, um das operative Tagesgeschäft erfolgreich zu meistern“, so Polomski.
Prozess- und Organisationsanalyse
Ziel des Projektes war es zunächst, die prozessuale und organisatorische Situation in der Abteilung Kundenservice/Marktkommunikation auf Basis des emb-Referenzprozessmodells zu erfassen. Aus den Analyseergebnissen sollte in einem nächsten Schritt eine Handlungsempfehlung für die künftige prozessuale sowie organisatorische Ausrichtung der Abteilung gegeben werden.
Der durch die Beratungsgesellschaft erstellte Projektplan umfasste Meilensteine wie eine Informationsveranstaltung für die gesamte Abteilung, die Vorbereitung der Erhebungsvorlagen durch den Bearter, die Planung und Durchführung der Prozessanalyseworkshops, die Durchführung der Erhebungen von gebundenen Kapazitäten sowie des Know-hows der Mitarbeiter:innen durch die Hertener Stadtwerke und zu guter Letzt die Auswertung der Ergebnisse.
Personelle Unterdeckung
Im Rahmen der Prozess- und Organisationsanalyse (POA) wurde ein Prozessmodell mit neun Prozessgruppen und 59 Teilprozessen erarbeitet, das im Weiteren als Grundlage für die Analyse diente. Im Benchmark-Vergleich stellten die Berater eine personelle Unterdeckung von einem Mannjahr (MaJ) fest und erläuterten diese im Detail.
Die personelle Unterdeckung wurde anhand der Prozesse und Fallzahlen plausibilisiert und einem Aufgabenbereich zugeordnet.
Mitarbeitende als Schlüssel zum Projekterfolg
Begeistert zeigten sich die Berater der emb von Motivation und Wissensstand der Mitarbeitenden. „Wenn Veränderungsprozesse extern moderiert werden, hängt der Projekterfolg oftmals davon ab, wie intensiv sich alle Beteiligten miteinbringen. Das Team der Hertener Stadtwerke war sehr motiviert und hat großes Engagement, Fachkompetenz und Offenheit bewiesen. Davon lebt ein solches Veränderungsprojekt“, so emb-Geschäftsführer Daniel Knipprath.
Der Wissensstand der Mitarbeitenden wurde ebenfalls als sehr gut bewertet, was vor allem auf die lange Unternehmenszugehörigkeit zurückzuführen ist. Alle Mitarbeiter:innen sind auch persönlich eng mit den Stadtwerken verbunden, verstehen sie als Ihr Unternehmen und sind daher natürlich auch selbst ehrlich daran interessiert, dass die Kundschaft mit ihrem Service zufrieden sind. „Dieses Potential sollte – z. B. bei internen Schulungen – auch weiterhin genutzt werden“, betont Knipprath.
In drei Workshops wurden 44 Verbesserungspotentiale erarbeitet. Davon hatten ca. 40 Prozent der Verbesserungen prozessuale Implikationen, 40 Prozent organisatorische und 20 Prozent IT-Auswirkungen.
Wesentliche Empfehlungen aus den Maßnahmen waren:
- Abbau der personellen Unterdeckung,
- Entlastung der Führungskräfte aus dem operativen Geschäft, so dass mehr Zeit für Koordination, Teamführung und Projektarbeit bleibt, und
- Überführung der (restlichen) erarbeiteten operativen Verbesserungspotentiale in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Abteilung, der die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter*innen auch weiterhin beinhaltet.
„Wir haben dieses Projekt zu einem Zeitpunkt begonnen, als wir bereits unsere Erfahrungen mit der Corona-Pandemie gemacht hatten. Wir hatten vorsorglich unser Kundenzentrum geschlossen, waren uns aber bewusst, dass wir unserer Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden, der Kundschaft und Interessent:innen nunmehr über eine Verlagerung der Kontaktkanäle gerecht werden müssen. Immer mehr Kund:innen suchten damals telefonisch oder schriftlich Kontakt. Das zieht sich bis heute komplett durch“, erläutert Maik Polomski.
Fazit
Das für Polomski wichtigste Ergebnis war die Aufstockung seiner Abteilung um eine weitere Stelle. Diese wurde auf Grundlage der erarbeiteten Projektergebnisse gegenüber der Geschäftsführung angefordert und ausgeschrieben. „Zudem haben wir unser direktes Umfeld beobachtet in Bezug auf deren Öffnungszeiten von Ladenlokalen“, führt Polomski weiter aus: „Der Fokus lag zuerst auf Energieversorgern in der Nachbarschaft. Weiterhin haben wir die Öffnungszeiten von Dienstleistern in unserer Stadt geprüft. Als Ergebnis dessen haben wir unsere Öffnungszeiten geändert, sowohl für feste Termine als auch zur Bedienung unserer Laufkundschaft. Darüber hinaus bieten wir heute auch zusätzliche Services wie WhatsApp und Videoberatung an. Ganz realistisch betrachtet, ist es uns dabei wichtig, dass die neuen Kontaktkanäle keine weitere Belastung darstellen dürfen.“
Für Polomski entfalten die umgesetzten Maßnahmen bereits jetzt ihre Wirkung: „Sie helfen uns, in dieser aktuell für die Energiewirtschaft so anspruchsvollen Zeit souverän das Tagesgeschäft zu meistern. Gerade die neuen gesetzlichen Vorgaben zu den Preisbremsen haben unsere Kund:innen sehr verunsichert. Mit einer glaubwürdigen und empathischen Kundenkommunikation wollen wir hier entgegensteuern und ein verlässlicher, verbindlicher Ansprechpartner sein.“
