Von:
Dr. Bernd Peper, Head of Public Sector bei Sopra Steria Nextund
Bertram Geck, IT Professional bei der Bundesagentur für Arbeit
Ausgangspunkt für die Reorganisation war der Wunsch der Behörden-IT, schneller auf Anforderungen zu reagieren, ohne an Stabilität und Sicherheit einzubüßen. Gleichzeitig sollten kulturelle Werte wie Eigenverantwortung, Vertrauen und Gemeinsamkeit organisationsübergreifend gestärkt werden. Beispielgebend war dabei die Arbeitsweise von Tech-Firmen. Das IT-Systemhaus der BA passte darauf aufbauend die Organisationsstruktur an den Prozess der Softwareentwicklung in einem kontinuierlichen, iterativen Prozess an.
Produktzentrierung statt Silos
Tech-Firmen wie Amazon, Google und Co. sind bekannt dafür, ihre Produkte effizient und agil an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Dabei suchen Tech-Firmen bei der Softwareentwicklung konsequent Antworten auf bestimmte Fragen und entwickeln Produkte nach den folgenden Prinzipien:
- Welche Erfahrungen und Bedürfnisse haben unsere Kunden? – Prinzip Orientierung an den Nutzern
- Wie kann das Produkt an den Kunden angepasst werden? – Prinzip Produktzentrierung
- Welche Schritte sind notwendig, um das Produkt zu entwickeln? – Prinzip kurze Iterationen
- Passt das Produkt zu unserem Gesamtportfolio? – Prinzip langfristige Strategie
- Wie muss das Team zusammengesetzt sein, um das Produkt schnell und effizient zu entwickeln? – Prinzip agile Umsetzung
- Wie kann die Innovationsfähigkeit in den einzelnen Teams gestärkt werden? – Prinzip autarke Bereiche
- Wie können wir das Produkt verbessern? – Prinzip kontinuierliche Verbesserungen
Durch die Adaption dieser Prinzipien gelang es der BA in rund zwölf Monaten, aus den klassischen Silos von Entwicklung und Betrieb innerhalb der IT auszubrechen und die Zusammenarbeit grundlegend zu ändern. Dezentral organisierte Produktteams wurden entlang des Softwareentwicklungsprozesses aufgestellt. Die Teams aus zehn bis zwölf Mitarbeitenden sind crossfunktional zusammengesetzt: Fachexperten, Designer, Entwickler und Tester arbeiten nun gemeinsam und eigenverantwortlich an einem Produkt.
Herausforderungen
Ganz ohne Herausforderungen lief die Reorganisation aber nicht ab. Ein Knackpunkt war die Umverteilung der sogenannten Querschnittsfunktionen auf die einzelnen Produktteams. Diese Funktionen waren über Jahre in der Organisation etabliert und sollten zum Teil herausgelöst werden, ohne dass die Maßnahmen zu Effizienzverlusten führen. Über einen iterativen Prozess und die Beteiligung der Mitarbeitenden ist das geglückt.
So wurden zum Beispiel die in einer Einheit gebündelten Online-Produkte mit den dazugehörenden Backend-Systemen jeweils zu neuen Produkteinheiten zusammengelegt. Auch die Einheit, die sich bislang nach der Entwicklung einer Anwendung um deren Performance und Weiterentwicklung kümmerte, wurde aufgeteilt. Entwicklung und Betrieb liegen jetzt in den Händen der einzelnen Produktteams.
Schlanke Teams als Erfolgsformel
Doch auch nach der Neuaufstellung wird es Querschnittsfunktionen in der produktorientierten Organisation geben. Hierzu zählen beispielsweise Teams, die für IT-Basisleistungen oder IT-Sicherheit zuständig sind. Eine Aufteilung würde zu organisatorischen, technischen und wirtschaftlichen Nachteilen führen. Es ist aber wichtig, dass diese Teams so schlank wie möglich sind.
Deshalb muss regelmäßig überprüft werden, ob die Teams die passende Größe haben oder ob es sinnvoller ist, bestimmte Funktionen und Rollen aus den zentralen Teams in die dezentralen Produktteams zu überführen. Bei der BA passiert genau das. Die Behörde ist nun dabei, die zentrale IT-Organisation stärker mit den Entwicklungsteams zu verbinden und gleichzeitig die erforderlichen Querschnittsfunktionen sicherzustellen.
Auch in virtuellen Teams kann die Reorganisation gelingen
Wir sind überzeugt davon, dass eine Reorganisation mit dem Fokus auf Produktorientierung auch die Lösung für viele andere Behörden ist, um Silos aufzulösen und die Kommunikation deutlich zu verbessern. Denn im Zuge der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) hat sich gezeigt, dass es nicht die Technik ist, die zu deutlichen Verzögerungen geführt hat.
Vielmehr ist der bisherige Prozess des Business-IT-Alignments an seine Grenzen gestoßen, weil er zu viele Schnittstellen hat und Reibungsverluste sowie Interessenkonflikte erzeugt, die schlimmstenfalls sogar zu Lasten der Produktqualität gehen. Ein Großteil der Wertschöpfung in der Verwaltung wird künftig aber in der Entwicklung und Verbesserung von Softwareprodukten liegen. Deshalb sollten auch Behörden, die mit einem IT-Dienstleister zusammenarbeiten und kein eigenes IT-Systemhaus unterhalten, bestrebt sein, diese Prozesse effizienter zu gestalten. Mit Hilfe von virtuellen Teams, die über Unternehmensgrenzen hinweg an verschiedenen Orten zusammenarbeiten, kann dieses Ziel erreicht werden. Zusammenarbeit wird formalisiert.
Fazit
Auch wenn es derzeit noch hakt: Der öffentlichen Verwaltung kann es gelingen, digitale Dienstleistungen anzubieten, die Bürger und Unternehmen gerne nutzen, weil sie optimal auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Allerdings müssen die Prozesse deutlich effizienter und von zu vielen Abstimmungsschleifen zwischen Fachbereichen und IT befreit werden. Gelingt es Behörden damit, aus den klassischen Silos auszubrechen und die Softwareentwicklung nach dem Vorbild großer Tech-Firmen neu zu organisieren, sind sie für die Zukunft gut aufgestellt. Das Beispiel der BA zeigt, dass dies gelingen kann. (sg)
