Stadtwerke Mainz starten besonderes Entwicklungsprogramm

Die Stadtwerke Mainz haben erstmals ein systematisches Entwicklungsprogramm für die Geschäftsführer ihrer Tochtergesellschaften aufgesetzt. 16 Top-Führungskräfte durchlaufen es – begleitet von der Beratungsgesellschaft Mercuri Urval. Der Impuls dazu kam aus der Erkenntnis, dass es im Unternehmen zwar für die zweite Managementebene und Nachwuchskräfte viele Angebote gab, jedoch nicht für die Ebene direkt unterhalb des Vorstands.

Die Ausgangslage in Mainz ist eine kommunale Unternehmensgruppe mit großer Spannweite: Netze, Wärme, Gaskraftwerke, Erneuerbare, Batteriespeicher, ÖPNV, Müllverbrennung, Wasser, Bäder, Breitband – dazu zwei große Immobilienprojekte am Zollhafen und auf einem ehemaligen IBM-Gelände. Geführt wird der Konzern mit rund 2000 Beschäftigten von zwei Vorständen.

Stringentes Konzept fehlte

"Wir sind also sehr schlank aufgestellt. Das heißt, die Geschäftsführer in den einzelnen Gesellschaften tragen viel Verantwortung", sagt Daniel Gahr, Vorstandsvorsitzender der Mainzer Stadtwerke. Natürlich gab es auf der obersten Führungsebene einen regelmäßigen, intensiven Austausch sowie die Möglichkeit, Weiterbildungen in Anspruch zu nehmen – allerdings ohne konsequenten Ansatz.

In diesem Jahr plant man Dinge, und im nächsten ist schon wieder vieles anders.

Daniel Gahr, Vorstandsvorsitzender der Mainzer Stadtwerke AG

Dass das nicht mehr reicht, begründet Gahr mit den hohen Anforderungen und teils rasch wechselnden Rahmenbedingungen in der Branche: zum Beispiel Kostendruck im ÖPNV, ein Kraftwerkssicherheitsgesetz, das ein geplantes viertes Gaskraftwerk ausgebremst habe, dazu Corona, Ukraine-Krieg und Nahostkrise mit direkten Auswirkungen auf das Geschäft. "In diesem Jahr plant man Dinge, und im nächsten ist schon wieder vieles anders", stellt Gahr fest.

Planungssicherheit sei "das A und O" – und komme aus Berlin derzeit nicht. Sein Schluss aus dieser Gemengelage: "Wir brauchen jemanden, der regelmäßig von extern und im Zusammenspiel mit unserer Personalabteilung mit den obersten Führungskräften arbeitet." Extern auch deshalb, weil der Personalleiter selbst Teilnehmer des Programms ist.

Unterstützung einer Executive-Beratung

Die Beauftragung von Mercuri Urval ergab sich aus der laufenden Zusammenarbeit bei der Rekrutierung von Führungskräften. Jennifer Heigel, Diplom-Psychologin und bei Mercuri Urval für das Leadership-Advisory-Team in Deutschland verantwortlich, betont, dass die Vorarbeit für das neue Programm etwa ein halbes Jahr in Anspruch nahm: "Wir haben uns am Anfang viel Zeit genommen und analysiert, welche Kompetenzen die Führungskräfte in den einzelnen Bereichen zukünftig brauchen." Der Horizont dabei: "Wir schauen immer etwa drei bis fünf Jahre voraus."

Kern des Konzepts ist eine Standortbestimmung jedes Kandidaten. Sie besteht aus einer online erhobenen Persönlichkeitsanalyse – ein Verfahren, das Mercuri Urval über das eigene Forschungsinstitut in Schweden validieren und normieren lässt –, einem freiwilligen kognitiven Test und einem zwei- bis dreistündigen Gespräch mit einem kleinen Beraterteam. "Was hat dich in der Vergangenheit erfolgreich gemacht? Und was brauchst du, um zukünftig erfolgreich zu bleiben und die Anforderungen zu erfüllen?", beschreibt Heigel die Leitfragen.

Aus Analyse und Gespräch entsteht ein schriftlicher Bericht, den zuerst die Teilnehmenden selbst bekommen. Anschließend folgt ein gemeinsames Entwicklungsgespräch mit dem Vorstand, begleitet von der Beraterin und ihrem Team. Heigel: "Nicht alle Informationen, die in diesen Gesprächen ausgetauscht werden, landen eins zu eins im Bericht." Ziel war ein Entwicklungsplan für jeden Kandidaten.; die Personalabteilung unterstützt bei der Auswahl von Maßnahmen, vom Coaching bis zu anderen Formaten.

Kontiunuität statt einmaliges Feuerwerk

Teilgenommen haben am Ende alle 16 in den Fokus genommenen Manager – im Alter zwischen 40 und 60 Jahren. Älteren Führungskräften war die Beteiligung freigestellt, aber auch sie hätten sich sehr engagiert eingebracht. Für Gahr spielt dabei auch ein Effekt eine Rolle, den er so zunächst nicht auf dem Schirm hatte, nämlich "dass so ein Programm eine große Wertschätzung gegenüber den Führungskräften ist – und damit auch Motivation".

Das Konzept ist nicht darauf angelegt, dass das Unternehmen für immer an eine Beratung gebunden ist.

Für eine Verstetigung des Programms im Unternehmen werden die individuellen Entwicklungspläne von der Personalabteilung betreut. Derzeit ist zum Jahresende die nächste Gesprächsrunde geplant, in der anhand der Pläne überprüft wird, was sich bewegt hat. Später soll auch die Entwicklungsanalyse wiederholt werden. "Mir war wichtig, dass wir nicht ein einmaliges Feuerwerk zünden", sagt Gahr. Der laufende Zeitbedarf hält sich nach seiner Aussage in Grenzen: "Der Aufwand vor dem Projekt war eigentlich größer als jetzt."

Ausweitung auf Stadtkonzern

Bei den Auswirkungen des Programms beobachtet Heigel vor allem eine veränderte Gesprächsqualität: "Es gibt Dinge, die vorher im Raum standen. Jetzt haben sie einen Namen, jetzt wird darüber geredet." Mercuri Urval hat den Prozess bewusst übergabefähig angelegt: "Das Konzept ist nicht darauf angelegt, dass das Unternehmen für immer an eine Beratung gebunden ist. Die Kompetenz liegt bei den Mainzer Stadtwerken", so Heigel.

In Mainz soll das Modell nun über die Stadtwerke hinaus wirken: Gahr ist zugleich Geschäftsführer der Zentralen Beteiligungsgesellschaft der Stadt Mainz, in der unter anderem die Wohnbau Mainz, die Grundstücksverwaltungsgesellschaft der Stadt Mainz, die Stadtmarketinggesellschaft Mainzplus, die Kulturzentren Mainz und viele weitere Tochterunternehmen gebündelt sind. Das Entwicklungsprogramm wird derzeit nach ähnlichem Muster auf die Führungskräfte im Stadtkonzern übertragen.