Michael Böddeker (56) ist eine Art Feuerwehrmann der Energiebranche. Der erfahrene Sanierungsexperte hat zwischen Ende 2015 und März diesen Jahres die vor einer Fast-Insolvenz stehenden Stadtwerke Völklingen mit einem straffen Restrukturierungskurs erfolgreich neu ausgerichtet. Im Mai wechselte der Jurist in die Geschäftsführung der kriselnden Stadtwerke Neumünster-Gruppe, seit Anfang diesen Monats ist er dort Alleingeschäftsführer. Böddeker verfügt über jahrzehntelange Erfahrung in der Energie- und speziell in der Kommunalwirtschaft, unter anderem war er in leitenden Positionen für die Entega tätig.
Im ersten Teil des Interviews äußert er sich vor allem zum Stand der Restrukturierung, zur Kapitalsituation und dem Verhältnis der SWN zu den Banken. Im zweiten Teil, der in der Freitagsausgabe des ZfK Morning Briefings erscheint, geht es unter anderem um die Digitalisierungsstrategie, die Perspektiven m Telekommunikations- und Glasfasergeschäft, aber auch darum, was für Böddeker den Reiz des Krisenmanagements ausmacht.
Herr Böddeker, wie gut ist der Stadtwerke Neumünster-Konzern ins erste Halbjahr gestartet? Wie gut ist das Unternehmen auf Kurs Richtung Turnaround?
Am Turnaround habe ich keinen Zweifel. Momentan sehen die Zahlen gut aus und ich würde mir wünschen, dass der finale Halbjahresbericht diesen Trend bestätigt. Der Abschluss ist noch nicht von unserem kaufmännischen Leiter freigegeben – sehen Sie es mir nach, dass ich Ihnen jetzt noch keine Zahlen geben werde. Allerdings will ich auch nicht verhehlen, dass wir in Teilen mit unerwarteten Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Momentan ist es auch möglich, dass zum Jahresende nicht der prognostizierte Überschuss von 800.000 Euro steht, sondern eine schwarze Null. Aber wenn der Turnaround nicht in diesem Jahr kommen sollte - dann im kommenden Jahr. Kein Zweifel, es wird klappen.
Wo konkret hat das Unternehmen mit unerwarteten Schwierigkeiten zu kämpfen?
Die Revision unseres Kraftwerks hat sich beispielsweise verzögert, deshalb ist die Anlage einige Tage nicht gelaufen. Zudem war die Witterung im ersten Halbjahr vergleichsweise mild und wir haben deshalb weniger Strom, Gas und Wärme abgesetzt als geplant.
Wie läuft es bei den beiden einstigen Großbaustellen Telekommunikation und Energieeinkauf?
Im Bereich Telekommunikation sehen wir ja schon, dass die Maßnahmen greifen. Hier wurden beispielweise die Unsicherheiten mit einigen Tiefbauunternehmen weitestgehend beseitigt. Plan ist es nun, diesen Aufwärtstrend weiterzuverfolgen und auf Kursrichtung zu bleiben.
Der Energieeinkauf, der im vergangenen Jahr neustrukturiert wurde, ist nochmals nachjustiert worden. Hier merken wir, dass der eingeschlagene Weg sukzessiv greift und die Risiken bewertbar und somit abwendbar sind. Trotzdem müssen wir nach meiner Einschätzung auch hier noch einen Weg gehen, um in jeder Hinsicht das optimale Level zu haben.
Wie ist das Unternehmen finanziell aufgestellt, wie bewerten Sie die Kapitalstruktur?
Die Kapitalstruktur des Unternehmens könnte besser sein. Wir sind eben ein Konzern, der über die Jahre eine typische Finanzierungsstruktur, nämlich langfristige Kredite mit verschiedensten Partnern, aufgebaut hat. Dies ist natürlich auch noch einer der Punkte, die es zu überdenken gilt. In jedem Fall hat die Kapitaleinlage der Gesellschafterin Stadt Neumünster sehr geholfen und unsere Eigenkapital-Basis gestärkt. Darüber hinaus werden wir erwirtschaftete Überschüsse einbehalten, also Gewinne thesaurieren. Mit den Banken befinden wir uns in den letzten Zügen der Klärung einer Mittelfristfinanzierung.
Worum geht es da genau und wie empfinden Sie das Verhältnis der SWN zu den Banken?
Es geht um ein Finanzierungsvolumen von rund 52 Mio. Euro. Dieses Geld werden wir im Wesentlichen für den weiteren Glasfaserausbau benötigen. Den notwendigen Investitionsbedarf in diesem Bereich wollen wir damit absichern. Allein der Umstand, dass das angefragte Engagement überzeichnet war zeigt, dass uns auch der Kapitalmarkt vertraut und davon überzeugt ist, dass wir einen guten und ertragreichen Weg vor uns haben.
Bereits das frühere Geschäftsführerduo Thomas Juncker und Tino Schmelzle hatte ein Restrukturierungs- und Kosteneinsparungsprogramm auf den Weg gebracht mit Hunderten Einzelmaßnahmen? Reichen die bestehenden Sanierungsprogramme aus oder werden diese gegebenenfalls modifiziert oder flankiert?
Die Sofortmaßnahmen aus dem vergangenen Jahr sind abgearbeitet. Sie haben sicherlich kurzfristig gegriffen. Darüber hinaus müssen nun noch weitere Maßnahmen getroffen oder bestehende weiterentwickelt werden. Diese werden ihr Potenzial in der kommenden Zeit entfalten, insbesondere die fundierte Neuausrichtung einiger Bereiche.
Welche Bereiche meinen Sie da genau?
Beispielweise ist derzeit noch der Neuaufbau und die Umstrukturierung des Einkaufs im vollen Gange. Hier wird ein klares Lieferantenmanagement erarbeitet und viele Prozesse werden standardisiert. Auch den Vertrieb stellen wir gerade gemeinsam mit den Mitarbeitern komplett neu auf.
Hier muss ich mich in Geduld üben, da solche Dinge Zeit brauchen, auch wenn alle immer einen kurzfristigen Erfolg möchten. Letztendlich ist der Konzern mit all seinen Unternehmen und seinen 750 Mitarbeitern aber stark genug, um diese Zeit zu durchstehen um langfristig erfolgreich zu sein.
Wie weit sind die SWN in der Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen und was bedeutet das für die Zahl der Arbeitsplätze? Wird es einen Stellenabbau oder gar Kündigungen geben?
Derzeit ist der Abbau von Arbeitsplätzen absolut kein Thema für uns. Wir werden aber sicher vermehrt versuchen, frei werdende Stellen intern zu besetzen. In manchen Bereichen müssen wir aktuell zudem eher ein wenig aufstocken um die Grundlagen für zukünftige Strukturen zu schaffen.
Ihr Vorgänger, der mittlerweile ausgeschiedene Interims-Geschäftsführer Bernd Michaelis hat prophezeit, einer der Schwerpunkte Ihrer Arbeit werde es sein, das Inseldenken in den einzelnen Sparten aufzulösen. Wo wollen Sie da genau ansetzen?
Inseldenken ist ein schöner Begriff. Tatsächlich konzentriert sich jeder Bereich in einem Unternehmen vordringlich auf seine eigenen Aufgaben. So ist das auch hier. Wir haben hervorragende Mitarbeiter, die in ihren jeweiligen Bereichen einen guten Job machen. Allerdings geht dabei manchmal die Sicht auf die anderen Einheiten und deren speziellen Notwendigkeiten verloren. Insoweit gilt es, alle Bereiche durchlässiger zu machen und besser miteinander zu verzahnen.
Wie wollen Sie das konkret hinbekommen?
Dies findet sicherlich schon auf der verbalen Ebene in Führungskreisen statt, in dem jeder Bereichsleiter über die Aktivitäten des jeweiligen Bereichs berichtet und wo diese, die Aktivitäten der anderen Konzerneinheiten berühren. Es muss sich aber auch in den Produkten des Konzerns widerspiegeln. Das kann man gut über eine Zentraleinheit auflösen, die wir auch schon beschrieben haben. Insoweit werden wir einen Produktentwickler und -manager für alle künftigen Themen des Konzerns einsetzen. Die Stelle werden wir ausschreiben und diese Person wird direkt bei der Geschäftsführung angesiedelt.
Das klingt aber nach einem sehr anspruchsvollen Stellenprofil.
Der künftige Stelleninhaber muss nicht alles alleine machen. Das was über das Kerngeschäft hinausgeht, wird über diese neue Einheit gebündelt und mit den einzelnen Konzernsparten designt und gemeinsam in den Markt gebracht. Wenn wir den Anspruch haben uns als Infrastruktur- und Effizienzdienstleister verstehen wollen, dann müssen wir alle Themen rund um Energie, Energieeffizienz und Energiedienstleistungen aufnehmen und anbieten.
Wenn wir in Breitband investieren, dann liegt das Thema Smart City sehr nahe. Hier müssen wir Produkte und Dienstleistungen anbieten, die Bürgern und Kommune nutzen. Wenn wir den Anspruch erheben, nicht nur Verkehrs- sondern Mobilitätsdienstleister zu sein, dann müssen wir auch hier über andere bzw. weitere Produkte nachdenken. All die Produkte werden zentral entwickelt und mit den beteiligten Einheiten Energie, IT, Technik, Telekommunikation und Verkehr gemeinsam designt und über den Vertrieb in den Markt gebracht.
Damit, um Ihre Frage abschließend zu beantworten, vernetzen wir die Konzerneinheiten auch untereinander. Jeder muss verstehen, dass seine Expertise der notwendige Teil eines für den Konzern neuen Produkts ist. Oder anders ausgedrückt: Man muss die Expertisen aus den verschiedenen Einheiten zusammenbringen und das klappt am besten über die Produkte. (Die Fragen stellte Hans-Peter Hoeren)
