Ein Jahr nach Amtsantritt der neuen Bundesregierung scheinen die Reformen in der Energiewirtschaft Fahrt aufzunehmen. Ein Gesetzesentwurf nach dem anderen wurde in den vergangenen Wochen öffentlich. Auch vor dem Hintergrund der Kriege in der Ukraine und im Nahen Osten sind die Rahmenbedingungen für die Energiewirtschaft herausfordernd.
Gleichzeitig führen auch auf europäischer Ebene die angespannte volkswirtschaftliche Lage und die Notwendigkeit zum Klimaschutz zu harten Auseinandersetzungen. Während die Einführung des Emissionshandelssystems für Verkehr und Gebäude (EU ETS 2) um ein Jahr auf 2028 verschoben wurde, wollen einzelne Akteure aus Wirtschaft und Politik nun auch die Säge an den etablierten EU ETS 1 ansetzen.
Die Klimaziele auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene bestehen jedoch unverändert fort. Das Ziel der Klimaneutralität bis 2045 gilt weiterhin, der Weg dahin droht jedoch im Nebel innen- und geopolitischer Konflikte zu verschwinden.
Ein klarer Kurs und strategische Orientierung sind für Energieversorger deshalb aktuell besonders wichtig. Für die Geschäftsführungen ergeben sich daraus fünf strategische Handlungsfelder.
1. Alle Optionen für das Erdgasnetz prüfen
Im Zuge der Umsetzung des EU-Gas-Pakets steht die planvolle Transformation des Erdgasverteilnetzes im Zentrum der aktuellen strategischen Aufgaben. Die Optionen: Stilllegung, Weiterbetrieb mit Biomethan oder Umwidmung für Wasserstoff. Für alle drei Varianten gilt, dass der Gasabsatz durch den Ausbau von Fernwärme und Wärmepumpen im Vergleich zu heute mit hoher Wahrscheinlichkeit deutlich sinken wird.
In allen Versorgungsgebieten muss deshalb für die Verteilnetze bzw. einzelnen Netzabschnitte geprüft werden, welche der drei Optionen volks- und betriebswirtschaftlich am sinnvollsten ist. Die Entwicklung ist dabei eindeutig: Erdgas wird langfristig aus dem Verteilnetz verschwinden – selbst wenn das Zieljahr 2045 nicht gehalten werden können sollte.
Durch die 2026 anstehende Umsetzung der Gasbinnenmarktrichtlinie und die 2024 beschlossene Anpassung von kalkulatorischen Nutzungsdauern und Abschreibungsmodalitäten (KANU 2.0) sind die Gasnetzbetreiber gezwungen, einen Blick in die ferne Zukunft zu werfen. Sie müssen sich nun systematisch die Frage nach dem „Wo“ und „Wie“ der Transformation stellen, um „sunk costs“ und Fehlinvestitionen zu vermeiden.
Hierbei sind auch die in der EnWG-Novelle erstmals enthaltenen konkreten Rahmenbedingungen für die Stilllegung von Gasnetzen zu berücksichtigen – beispielsweise mit Blick auf die frühzeitige Information von Verbrauchern, was eine vorausschauende und langfristige Planung unabdingbar macht.
2. Geschäftsfeldportfolio zukunftsfähig ausrichten
Eng mit der Transformation der Erdgasverteilnetze verknüpft ist die Frage nach der zukünftigen Ausrichtung des gesamten Geschäftsfeldportfolios. In vielen Stadtwerken machen Erdgasvertrieb und -netze heute einen erheblichen Anteil des Ergebnisses aus – nicht selten mehr als die Hälfte.
Eine systematische Geschäftsfeldportfolioanalyse ist die Grundlage für die zukunftsfeste Neuausrichtung der Versorger. Sie beantwortet die Frage, welche Geschäftsfelder künftig tragfähig sind und wo gezielt investiert werden soll – etwa in das Angebot von grünen Wärmelösungen, in den Ausbau von Stromvertrieb und -netz oder in neue Energiedienstleistungen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter finanzieller Ressourcen ist eine solche Priorisierung für die Versorger essenziell.
Dabei gilt es, die gesetzlichen Klimaziele sowie die Markttrends bei den Kunden zu berücksichtigen und realistische Annahmen für die Transformation zu treffen. Entscheidend ist, diesen Wandel aktiv zu gestalten.
3. Strategische Langfristplanung: Kipppunkte im Auge behalten
Die Neuausrichtung des Geschäftsfeldportfolios erfordert erhebliche Investitionen in Infrastruktur, Erzeugung und neue Geschäftsmodelle. Damit rücken die langfristige Bezahlbarkeit und Finanzierbarkeit der Transformation sowie die Wechselwirkungen zwischen den Sparten in den Fokus der Strategie.
Neben der klassischen Mittelfristplanung gewinnt eine integrierte Langfristplanung bis mindestens 2045 an Bedeutung. Sie bildet die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens über alle Sparten und den gesamten Transformationszeitraum ab und schafft Transparenz über Investitionsbedarfe, Finanzierungsstrukturen, die Entwicklung von Ausschüttungen an Gesellschafter und mögliche Zielkonflikte.
So bleiben auch bei hoher politischer und marktseitiger Unsicherheit mögliche Kipppunkte, wie zum Beispiel die Effekte stark steigender Gasnetzentgelte, im Fokus.
4. Effizienzen heben und Opportunitäten nutzen
Langfristplanungen zeigen zudem: Effizienzsteigerungen im bestehenden Geschäft sind kein rein operatives Thema mehr. Vielmehr sind sie eine strategische Voraussetzung, um die erforderlichen finanziellen Spielräume für die Transformation zu schaffen.
Eine Vielzahl von Versorgern ist bereits heute mit Ergebnisrückgängen konfrontiert – und das bei zeitgleich steigender regulatorischer Komplexität und schwierigeren Finanzierungsbedingungen. Wer mittel- und langfristig erfolgreich sein möchte, muss kurzfristig am Markt bestehen und die Kräfte für die mittel- bis langfristigen Aufgaben bündeln.
Hierzu gehört auch die Nutzung wirtschaftlicher Opportunitäten aus dem Erdgasgeschäft. Aktuelle Deckungsbeiträge aus dem Gasgeschäft sollten kurz- und mittelfristig genutzt werden, um den Wandel zu finanzieren. Hierauf sind sowohl Investitions- als auch Instandhaltungsstrategien im Gasnetz auszurichten. Über alle Sparten sind darüber hinaus innerbetriebliche Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren, um die Effizienz zu steigern.
5. Resilienz systematisch stärken
Parallel zur Transformation steigt die Bedeutung der Resilienz von Stadtwerken. Externe Schocks – seien es geopolitische Entwicklungen, Cyberangriffe, Anschläge auf Infrastruktur oder klimabedingte Schäden – werden in ihrer Häufigkeit und Intensität zunehmen.
Resilienz ist dabei mehrdimensional zu verstehen: Wirtschaftlich gilt es, durch solide Finanzstrukturen und die Hebung von Effizienzen Spielräume in den Stadtwerken zu schaffen. Organisatorisch müssen klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse etabliert werden, die auch in Krisensituationen funktionieren. Mitarbeitende müssen befähigt werden, im Rahmen ihrer Zuständigkeiten schnell und eigenverantwortlich zu handeln, um Krisen bewältigen zu können.
Technisch rücken die Robustheit von Erzeugungsanlagen, Netzen und IT-Systemen sowie eine systematische, szenariobasierte Risikobetrachtung in den Fokus. Dies umfasst zunehmend auch klimabedingte Risiken, die bei der Planung und Weiterentwicklung der Infrastruktur berücksichtigt werden müssen.
Strategische Führung wird zum Schlüsselfaktor
Die fünf strategischen Handlungsfelder erfordern eine enge Verzahnung von Geschäftsführung, Unternehmensentwicklung sowie Risiko- und Nachhaltigkeitsmanagement. Strategische Entscheidungen und potenzielle Zielkonflikte – insbesondere solche mit langfristiger Tragweite – müssen auch mit den Gesellschaftern offen diskutiert und gemeinsam getragen werden.
Gerade in einem Umfeld wachsender Unsicherheit kommt der Geschäftsführung eine zentrale Rolle zu: Orientierung geben, Prioritäten setzen und den Transformationsprozess aktiv steuern.
