Der Dortmunder Energieversorger DEW21 ist nach einigen Krisen und Skandalen wieder auf dem Weg zur operativen Normalität. Im Interview spricht Steffen Püschel, Vertriebschef von DEW21, über anhaltenden Kosten- und Ergebnisdruck und die Grenzen klassischer Stellschrauben. Altlasten aus riskanten Beschaffungsentscheidungen seien schrittweise abgeräumt, die Einkaufspreise wieder auf Marktniveau – das mache DEW21 wieder wettbewerbsfähig. Parallel habe man Tarife vereinfacht und neu sortiert, um dem Druck großer Wettbewerber in Dortmund standzuhalten.
Herr Püschel, DEW21 hat zuletzt schwierige Jahre hinter sich. Wie groß ist der Kostendruck jetzt?
Der Kostendruck, aber auch der Ergebnisdruck bleiben spürbar. Grundsätzlich gilt, dass ich zwei Hebel habe: Entweder mehr Erlös generieren oder weniger Kosten verursachen. Beide Hebel haben allerdings ihre Grenzen. Über allem steht: Wir müssen langfristig marktfähig und wettbewerbsfähig bleiben.
Wir hatten aus der Vergangenheit erhebliche Altlasten, vor allem bei unseren Beschaffungspreisen. Da wurden Entscheidungen unter großen Risiken getroffen, die nicht immer klug waren. Wir haben das Verfahren inzwischen umgestellt, sind wieder marktgängig. Unsere Einkaufspreise haben sich dadurch nach und nach auf ein marktübliches Niveau eingependelt, was uns wieder wettbewerbsfähig macht.
Bei unseren Tarifen haben wir inzwischen aufgeräumt, die Komplexität reduziert und sie wettbewerbsfähiger gestaltet. Nur so können wir dem Druck standhalten, den große Wettbewerber hier in Dortmund erzeugen.
Da wurden Entscheidungen unter großen Risiken getroffen, die nicht immer klug waren.
Was meinen Sie damit – wettbewerbsfähig, aber nicht die Billigsten?
Wir sind nicht die Billigsten – das können und wollen wir nicht sein. Wir verdienen etwas daran, und der Kunde kann sicher sein, dass er nicht über den Tisch gezogen wird. Wir sind für Dortmund stark präsent – Sportvereine, Kultur, persönlicher Ansprechpartner vor Ort, beispielsweise im Servicecenter. Wir eröffnen demnächst sogar zwei weitere Servicecenter und werden mit Energiemobilen auf Wochenmärkten für unsere Kund:Innen ansprechbar sein. Das Feedback ist eindeutig: Kund:Innen – ob Industrie, Gewerbe oder privat – schätzen, dass wir für sie ansprechbar sind, im Gegensatz zu vielen anderen Branchen, die einen anderen Weg gehen.
Die Gesellschafter haben in der Krise das Unternehmen gestützt, aber auch einen Einstellungsstopp verhängt.
In dreißig Jahren DEW-Geschichte haben sich Prozesse und Systeme entwickelt, die nicht mehr zeitgemäß sind. Da gilt es aufzuräumen, zudem steht uns auch ein großer Systemwechsel ins Haus. Bevor ich zehn neue Leute einstelle, schaue ich erst, wie wir das mit bestehenden Strukturen hinbekommen.
Der Einstellungsstopp klingt hart – ist er in Teilen auch. Aber er gilt nicht absolut. Wenn Kolleginnen gebraucht werden, die unser Wasser-, Strom- oder Gasnetz instandsetzen, sind wir in der Lage zu handeln. Auch im Bereich Abrechnung und Service haben wir technische Schulden aufgebaut, die wir nun begleichen müssen – dafür brauchen wir Unterstützung.
Das schränkt unseren Spielraum im Vertrieb aber nicht ein. Wir müssen unseren Heimatmarkt verteidigen und Dortmund zum Bollwerk ausbauen, damit hier niemand mehr Spaß daran hat, Wettbewerb zu machen. Das ist kein Selbstzweck – wir brauchen einen gewissen Marktanteil, um überlebensfähig zu sein.
Wie hallt der Skandal um das "digitale Schnellboot" Stadtenergie nach?
Grundsätzlich sollte man die Grundintention der Stadtenergie nicht verteufeln. Der Ansatz, schwerfällige Prozesse auszulagern und parallel etwas Neues aufzubauen, mit dem Wissen, dass man Energieversorgung beherrscht – das ist keine schlechte Idee. Die Umsetzung ist allerdings leider richtig schiefgelaufen.
Bundesweiter Vertrieb ist für uns damit aber nicht ausgeschlossen. Wenn wir beispielsweise in Hamburg wettbewerbsfähige Preise anbieten und zu einer angemessenen Provision Kund:Innen gewinnen können, dann tun wir das. Vergleichsportale bespielen wir dagegen nicht aktiv – das habe ich noch nie als auskömmliches Modell erlebt.
Grundsätzlich sollte man die Grundintention der Stadtenergie nicht verteufeln.
Warum nicht?
Die Wechselquote ist dort zu hoch: Nach Ablauf der Erstvertragslaufzeit wechseln 70 bis 80 Prozent den Anbieter direkt wieder. Ich müsste also die fünffache Menge an Kund:Innen gewinnen – mit 300-Euro-Boni obendrauf. Das rechnet sich schlicht nicht.
Dennoch gilt, wie eben bereits gesagt: Wenn es Möglichkeiten gibt, bundesweit seriöse Angebote zu platzieren und innerhalb von zwei Jahren im Plus zu sein – dann nutzen wir die. Denn gesund schrumpfen funktioniert nicht. Je weniger Kunden ich habe, desto teurer werden die relativen Systemkosten.
Nicht nur durch die Stadtenergie-Affäre, auch durch zu hohe Preise wegen falscher Beschaffung hat DEW21 in der Krise Kunden verloren. Spüren Sie das noch?
Ja, das spüren wir noch. Wir haben Vertrauen verspielt – das muss man klar sagen. Als ich vor zweieinhalb Jahren hier anfing, habe ich Gespräche geführt, in denen mir Kunden sagten: Ich will eigentlich nicht wechseln, aber ich kann es mir nicht leisten. 50 Euro mehr im Monat – das habe ich nicht. Solche Gespräche bleiben einem im Gedächtnis.
Die Stadtenergie selbst hat hier in Dortmund lokal vergleichsweise wenig Wirkung entfaltet – die meisten haben den Skandal eher am Rande wahrgenommen. Aber wir hatten in Teilen sportliche Preise – vorsichtig formuliert – und das hat uns Kund:Innen gekostet.
Wir haben Vertrauen verspielt – das muss man klar sagen.
Deswegen setzen wir jetzt auf eine Kampagne mit klaren Botschaften: Wir haben wieder gute Preise, ihr könnt zurückkommen, verlasst euch auf uns. Vertrauen gewinnen ist aber ein langer Weg. Man muss dranbleiben. Dortmund hat dabei eine besondere Qualität: Die Identifikation mit der Stadt ist groß. Bier, Borussia, DEW21 und das bei maximaler ruhrpotttypischer Ehrlichkeit – das gehört zusammen. Und man merkt, dass das funktioniert.
Apropos Bollwerk: Öffentliche Angriffe gab es auch von Octopus Energy. Wie ist das ausgegangen?
Was wir konsequenter machen: Wir verteidigen uns. Wenn Wettbewerber wie Octopus unfair kommunizieren, mahnen wir ab. Gegen fairen Wettbewerb haben wir aber auch auf unserem Heimatmarkt nichts, und das wissen die Kolleginnen auch.
Können Sie im Vertrieb noch operativ frei agieren?
Wir legen großen Wert auf Transparenz – und das empfinde ich nicht als Einschränkung, sondern als richtig. Fairness ist ein Teil unserer Strategie. Manche Kund:Innen interessiert das nicht, anderen schon. Gerade nach den letzten Jahren stärkt Transparenz das Vertrauen. Konkret: Unsere Kund:Innen müssen sich dieses Jahr keine Sorgen machen. Die Preisgarantie gilt, und wir liefern trotzdem unser Ergebnis. Unsere gute Arbeit der letzten Zeit lässt das zu.
Wir kommen auf ein stabiles, solides Niveau – und dann schauen wir weiter.
Ich würde mir wünschen, dass die gesamte Branche mehr Transparenz schafft. Bei den gängigen Vergleichsportalen findet kein wirklich fairer Vergleich statt – das ist schlicht unseriös. Wir wollen das Gegenteil: aktiv klarmachen, dass wir fair und verlässlich sind.
Mit über 90 Millionen Euro Ebit bis 2030 peilt DEW21 in etwa das Vorkrisenniveau an. Ist das kein Wachstumsziel, sondern "nur" eine Rückkehr zur Normalität?
Ja und nein. Wir haben in den vergangenen Jahren ganz schön viel kaputt gemacht – und es ist keine Selbstverständlichkeit, auf das Niveau vor der Krise zurückzukommen. Seitdem ist einiges passiert: Energiepreiskrise, Ukraine, Nahost-Konflikt und damit einhergehend eine deutlich größere Komplexität im Markt.
Natürlich wäre uns lieber, wenn wir mehr erreichen. Aber wir haben gelernt, nicht zu viele Versprechen zu machen. 200 Millionen anzukündigen wäre unseriös. Deswegen sagen wir: Wir kommen auf ein stabiles, solides Niveau – und dann schauen wir weiter.
Wir sind gerade mitten in der Mittelfristplanung für fünf Jahre. Im September wird der Aufsichtsrat informiert. Wenn wir feststellen, dass wir schneller bei den 90 Millionen sind als geplant, schlägt sich das in der nächsten Planung nieder.
Wie lange können Sie steigende Energiepreise noch abfangen, bevor Sie Ihre Tarife anpassen müssen?
Welche steigenden Preise? Die Volatilitäten, die wir 2021/2022 gesehen haben, sind aktuell nicht einmal ansatzweise erreicht. Man muss nicht hektisch in Preise eingreifen. Mit ruhiger Hand vorzugehen – das hat sich in den vergangenen zweieinhalb Jahren sehr bewährt. So haben wir es bei der Grundversorgung gemacht: Wir haben angepasst, als der Zeitpunkt reif war, und alle Kund:Innen profitieren davon.
Im Bestandskundenbereich schauen wir uns die Auskömmlichkeit nahezu täglich an. Wir haben historisch bedingt sehr unterschiedliche Preisstellungen im Bestand – manche auskömmlicher als andere. Da, wo es passt, muss ich gar nicht eingreifen. Da, wo es nicht mehr stimmt, handeln wir – das haben wir im Strombereich letztes Jahr getan. Im Gasbereich passiert das gerade.
