Die Forschenden des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO haben mit mehr als 230 Expert*innen aus über 20 Partnerunternehmen Ideen und Handlungsmodelle für die hybride Arbeitswelt entwickelt. Dabei erhielten die Unternehmen einen Überblick zum Stand der Forschung sowie eine wissenschaftlich-basierte Darstellung gesicherter Erkenntnisse und noch offener Fragestellungen, teilt das Forschungsinstitut mit.

"Nicht nur die Ideen und Konzepte, die wir erarbeitet haben, sind innovativ, auch das Projektvorgehen hat es in dieser Form am Fraunhofer IAO noch nicht gegeben", sagt Stefan Rief, Projektleiter und Leiter des Forschungsbereichs "Organisationsentwicklung und Arbeitsgestaltung" am Fraunhofer IAO.

Weiterbilden statt Pendeln

Eine der Fragen lautete dabei: Was können Arbeitnehmende dann mit der neu gewonnenen Zeit anfangen, wenn dank Homeoffice kein kraft- und zeitraubendes Pendeln mehr nötig ist? Ein Szenario, das im Rahmen des Projekts entwickelt wurde, lautete: Die gewonnene Zeit kann anteilig für die Teilnahme an inspirierenden und weiterbildenden virtuellen Angeboten und Formaten genutzt werden.

Dies stärke gleichzeitig das Innovationsgeschehen in einem Unternehmen, welches in der Hybridität eine Herausforderung darstellt, da die für Ideen und Inspiration wichtigen zufälligen Begegnungen wegfallen. Der empirische Studienteil des "Connected Work Innovation Hub"-Berichts bestätigt diese Idee: Rund 40 Prozent der befragten Mitarbeitenden möchten die gewonnene Zeit für Weiterbildung und Inspiration nutzen.

Büroinfrastruktur als Schlüsselrolle

Das Projekt fragte weiter, wie es gelingen könne, in der hybriden Arbeitswelt informelle, spontane und ungeplante Begegnungen und Kommunikation in ausreichendem Maße sicherzustellen, auch wenn die Belegschaften räumlich stark verteilt seien. Das Projektnetzwerk wies der Organisation des Büros beziehungsweise des gemeinsam genutzten Raums hierbei eine Schlüsselrolle zu.

Denn Buchungssysteme für Arbeitsplätze und -räume erfüllen dort unter anderem "soziale" Funktionalitäten, die für eine hohe Begegnungswahrscheinlichkeit innerhalb von Teams, aber auch für fach- und funktionsübergreifende Begegnungen sorge.

Mobiles Arbeiten im Ausland

In hybriden Besprechungsräumen könne somit eine möglichst friktionsfreie hybride Zusammenarbeit zwischen Gruppen in Präsenz und verteilten Teilnehmenden oder Beschäftigten, die sich aus dem Homeoffice oder von einem Arbeitsort im Ausland zuschalten, gelingen. Die empirische Befragung ergab, dass Arbeitnehmende nicht nur von zu Hause oder unterschiedlichen Orten aus arbeiten, sondern diese mobilen Arbeitsformen auch auf das Ausland ausweiten möchten, um ihrem Wunsch nach individueller Flexibilität nachzukommen.

Das Thema mobiles Arbeiten aus dem Ausland werde sich daher zweifelsfrei etablieren, steht aber noch vor rechtlichen Herausforderungen. Gemeinsam mit Rechtsexpertinnen und -experten wurden daher die zusammenhängenden rechtlichen Rahmenbedingungen herausgearbeitet und ein pragmatischer betrieblicher Regelungsansatz für maximal 30 Tage dieser Arbeitsform im EU-Ausland als Handreichung konzipiert.

Neue Führungskompetenzen sind gefordert

Auch Führungskräfte stehen vor großen Herausforderungen bei der Verlagerung der Arbeit in eine hybride Welt: Sie seien laut Forschungsteam gut beraten, wenn sie auch im hybriden Kontext die eigene Führungspräsenz entwickeln, indem sie nicht nur dem einzelnen Mitarbeitenden sowie dem ganzen Team mehr Möglichkeiten zur Mitgestaltung geben, sondern gleichzeitig auch mehr Verantwortung abgeben und Selbst- und Teamverantwortung einfordern.

Besonders relevant werde die Kompetenz, Beziehungen positiv gestalten zu können. Dazu gehört unter anderem, Vertrauen zu schenken und zu erhalten sowie die Fähigkeit, über alle medialen Kanäle aktiv zu kommunizieren und eine zufriedenstellende Verständigung zu erreichen.

In sechs Sprints in die Zukunft

Methodisch habe das Projekt gezeigt, dass in kurzer Zeit auch in der reinen Virtualität viel Wissen geteilt, Erfahrungen ausgetauscht und Netzwerke geknüpft werden können. Die Teilnehmenden bearbeiteten insgesamt sechs Themenkomplexe im Rahmen von jeweils vierwöchigen Sprints. Das Projekt in sogenannte "Miniprojekte" herunterzubrechen und zu bearbeiten, habe sich dabei bewährt.

Denn die Teilnehmenden des Projekts hätten sich damit selbst in einem Experimentierraum bewegt. Die hierdurch gewonnenen, methodisch-strukturellen Erkenntnisse können als Vorbild für künftige Großprojekte dienen, heißt es. 

Phase zwei in den Startlöchern

Im Herbst soll die zweite Projektphase starten. Schließlich bringe die Hybridität eine komplexe und dynamische Arbeitswelt mit sich und es entstünden kontinuierlich neue Fragestellungen, welchen sich das Projektnetzwerk widmen werde.

Mittels der Szenariotechnik sollen dabei der Blick auf die nächsten fünf Jahre gelegt und mit den Partnerunternehmen konsistente Zukunftsszenarien entwickelt sowie deren Folgen analysiert werden. Daneben befasst sich das Team mit aufkommenden Trends und damit verbundenen Gestaltungsaufgaben, um neue Blueprints zu entwickeln. (jk)