Herr Fonger, Sie haben sich für Ihre Forschungsarbeit "Führungsdyaden" angeschaut. Was bedeutet dieser Begriff?
Bei der Dyade handelt es sich um die kleinste Führungsspanne: Eine Person führt, die andere wird geführt. Oft untersucht die Wissenschaft ganze Abteilungen, dabei ist die Führungsdyade genauso spannend, gerade in einer Phase wie der Corona-Pandemie. Interessant ist, dass Führung nicht nur von Führungspersonen, sondern auch von den Geführten hervorgebracht wird. Im Wesentlichen geschieht dies durch Kommunikation. Für ein modernes Führungsverständnis ist das sehr relevant.
Welche Themen waren in der Kommunikation wichtig?
In meiner Forschung gab es zum Beispiel Mitarbeiter, die wollten nicht mehr ins Büro kommen, vor allem, wenn es keinen konkreten Anlass gab. Diese Entscheidung musste dann bilateral erfolgen. Für Führungskräfte wird es schwerer durchzusetzen, dass die Mitarbeiter ins Büro kommen sollen. Vor allem, wenn es dafür keinen Führungsanlass gibt. Auch haben sich viele Mitarbeiter an digitale Kommunikation über Microsoft Teams oder WebEx gewöhnt. Für die Führungskräfte ist aus meiner Sicht entscheidend, dass sie die Erwartungen, Enttäuschungen und Herausforderungen aus der Pandemiezeit mitnehmen und die dabei gewonnenen Ideen nicht versickern lassen.
Viele Führungskräfte sorgen sich, dass im hybriden Office die Möglichkeit zu Führungsgesprächen wegfällt. Bestätigt sich das in der Praxis?
Die Sorge teile ich bedingt. In meiner explorativen Studie gab es Aussagen, die darauf hinweisen. Der Wegfall des persönlichen Austausches war aber die größte Sorge. Im persönlichen Gespräch werden besonders viele reichhaltige Signale wie Stimmhöhe, Mimik oder Gestik übertragen, die durch Videokonferenzen verloren gehen. Der digitale Austausch kommt schlicht nicht an den persönlichen Austausch heran, und das spüren Führungskräfte besonders. Es ist deshalb Aufgabe der dyadischen Führungsbeziehung, diesen informellen Austausch über die Distanz aufrechtzuerhalten.
Welche Maßnahmen, um die Führungskommunikation im Digitalen aufrechtzuerhalten, haben sich bewährt?
Bei der digitalen Kommunikation ist es grundsätzlich wichtig, Erwartungen abzugleichen. Führung ist auch eine Frage des gegenseitigen Erwartungsmanagements. Grundsätzlich sollte regelmäßig und wertschätzend miteinander gesprochen werden. Dazu gehört etwa die Klärung, wann man digital füreinander erreichbar ist und wann nicht. Die IT-Tools müssen dazu frühzeitig und angemessen angepasst werden, um auch die informelle Kommunikation aufrechtzuerhalten. Manche der Agenturen, die ich untersucht habe, haben etwa ihre Weihnachtsfeiern digital und hybrid angeboten.
Welche Erwartungen hatten denn Führungskräfte und Geführte gegenseitig?
Geführte hatten zum Beispiel den Eindruck, dass eine Entgrenzung der Arbeit stattfindet und die Auslastung im Homeoffice zunimmt. Sie haben sich deshalb Entlastung gewünscht. Eine Agentur hat eine Kinderbetreuung organisiert. Der Vorschlag hierzu ging allerdings von beiden Seiten aus. Je größer die Gruppen werden, desto wichtiger wird es, die Erwartungen abzugleichen. Eine andere Agentur hat zum Beispiel Unterstützung bei IT-Formaten, bei Kinderbetreuung und bei psychischer Gesundheit angeboten, um die Mitarbeiter*innen zu entlasten.
Die Führungskräfte haben dagegen erwartet, dass die Geführten aus dem Homeoffice stärker eigenverantwortlich arbeiten. Das zeigt sich auch in der Projektarbeit, wo Geführte mehr Projektverantwortung übernehmen sollen. Eine höhere Eigenständigkeit der Geführten ist im Homeoffice also tatsächlich ein Erfolgsfaktor. Anders als in älteren Führungskonzepten werden so auch Geführte häufiger zu Initiatoren. Früher war klar, wer Führung initiiert, heute scheint es gleichberechtigter zu sein. Gleichzeitig ist es immer noch gut, wenn Führungskräfte aktiv auf ihre Mitarbeitenden zugehen. Gleichzeitig fordern Chefs aber auch mehr Eigenverantwortung ein, etwa, dass die Geführten auch ihre Projekte selbst einholen und bearbeiten.
Wie hat sich die Führungskommunikation durch das Mobile Arbeiten noch verändert?
Sobald die Kommunikation sich ins Digitale gewandelt hat, wurde sie unregelmäßiger und seltener. Sie musste stärker geplant und formalisiert werden. Es gab wenig Raum für informelle Treffen. Hier sind sich Forschung und Praxis einig, dass da ein wichtiger Bestandteil der Führungskommunikation wegfällt. Die Tage sind stark durchgetaktet und die persönliche Kommunikation nimmt ab.
Das am häufigsten genutzte Kommunikationsmittel war in Ihrer Untersuchung MS Teams: Warum denken Sie, war das so?
Telefon und E-Mail oder Chatprogramme werden durch integrierte Lösungen wie Teams abgelöst. Für die interne Kommunikation wurde das positiv aufgefasst, weil es vorher eine ganze Landschaft an Kommunikationstools gab. Doch auch hier gilt es, die Erwartungen von Führungskräften und Geführten abzugleichen: Wollen wir auf Teams auch die persönliche Kommunikation vornehmen? Oder wollen wir die berufliche Kommunikation strikt trennen und uns für eine mögliche persönliche Kommunikation einen anderen Kanal offenhalten.
Wie wird sich die Führungskommunikation auch nach der (teilweisen) Rückkehr ins Büro durch die Erfahrungen während der Lockdowns aus Ihrer Sicht verändern?
Mittlerweile haben viele Unternehmen organisatorische Veränderungen vorgenommen: Zum Beispiel gibt es jetzt weniger Arbeitsplätze im Büro als Mitarbeitende. Behält man im Sinn, dass die ungeplante Kommunikation in persona ein wichtiger Bestandteil von Führung ist, bekommt diese Entscheidung zum hybriden Arbeiten noch mal mehr Gewicht. Doch jetzt muss diese Kommunikation auch noch aus Raumgründen geplant werden.
Viele Befragte merkten in den Interviews an, dass auch nach der Rückkehr in die Büros weiter digitale Kommunikationstools verwendet werden. In der Pandemie haben sich aber Anlässe herausgestellt, wo eine persönliche Absprache nicht mehr nötig ist. Doch dann gibt es auch andere Themen: Zum Beispiel über die persönliche Weiterentwicklung, aber auch Kaffeeküchen und Weihnachtsfeiern. Diese Anlässe digital und so persönlich wie möglich umzusetzen – das wird die Herausforderung. Hier ist es wieder wichtig, herauszufinden, welche Erwartungen Führende und Geführte haben. Führungskräfte und Geführte müssen sich fragen: Wie können wir bei persönlichen Themen das richtige Format finden?
Was können Führungskräfte denn aus Ihrer Sicht verändern, um den veränderten Erwartungen ihrer Geführten gerecht zu werden?
Mentale Gesundheit war vor der Pandemie ein Nischenthema und rückte während der Pandemie stärker in den Vordergrund. Doch es betrifft nicht nur Mitarbeitende. Auch Führungskräfte müssen wissen, wo ihre Stärken und ihre Grenzen liegen. In der Pandemie sind neue Erwartungen entstanden, die für Führungskräfte neu sein können. Gerade wenn es um Themen der psychischen Gesundheit geht, müssen sich Chefs die Frage stellen: Was kann ich mit den bestehenden Ressourcen leisten? Führungskräfte sollten dann nicht davor zurückschrecken, sich rechtzeitig externe Hilfen einzuholen oder die Ressourcen im Unternehmen neu zu schaffen.
Auf der niederschwelligen Ebene können Führende ein Gesprächsangebot schaffen, um die Erwartungen an die Führungskommunikation mit den Geführten zu klären. Darüber hinaus sollten Führungskräfte auch den Umgang mit digitalen Kommunikationstools weiter üben und sich hier auf dem Laufenden halten. Wichtig ist, sich hier auch das Feedback von der IT-Abteilung oder den IT-Dienstleistern zu holen.
Manchmal hilft aber auch der Austausch mit studentischen Mitarbeitenden, die mit digitaler Kommunikation und Zusammenarbeit bereits viele Erfahrungen und Erkenntnisse gesammelt haben. Diesen Austausch sehe ich als große Chance, dass Geführte dadurch auch Führungskraft entwickeln können.
Allgemein lohnt es sich für Führungskräfte, die Erwartungen mit den Geführten abzugleichen und auszuhandeln, aber auch zu begründen, warum Erwartungen möglicherweise nicht zu erfüllen sind.
Adrian Fonger hat einen Master in Communication Management von der Universität Leipzig und arbeitet als Berater bei Ewald & Rössing, einer Beratung für Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Für seine Masterarbeit an der Universität Leipzig hat er während der Corona-Pandemie acht Führungsdyaden in PR-Agenturen untersucht und Interviews mit sechzehn Teilnehmer*innen ausgewertet.
