Im Interview erläutert Personalchefin Gabriele Jahn, wie die Stadtwerke München (SWM) ihre Mitarbeitenden mit qualitativer Besetzungsplanung gezielt für künftige Bedarfe qualifizieren – eng begleitet vom Betriebsrat. Sie bekennt sich klar zur Frauenquote, führt neue Ausbildungsberufe ein und erläutert die Knackpunkte beim Auslandsrecruiting.
Die SWM haben sich eine Obergrenze von 12.000 Mitarbeiter:innen gesetzt. Warum soll das Personal nicht weiter wachsen?
Der eine Grund sind die Kosten: Wir haben heute schon Personalkosten von etwa einer Milliarde Euro jährlich. Der zweite Grund ist übergreifender Natur: Aufgrund des strukturellen Fachkräftemangels ist es wichtiger denn je, ressourcenschonender und vernetzter zu arbeiten.
Hierfür bedarf es einer flexiblen und vorausschauenden Personaleinsatzplanung. Es ist beispielsweise effizient, einen Projektplaner so einzustellen, dass er oder sie auf lange Sicht an mehreren Projekten arbeiten kann und entsprechend keinen Leerlauf hat.
Unter anderem deshalb haben Sie in Ergänzung zur quantitativen Personalplanung die qualitative Besetzungsplanung eingeführt. Das bedeutet sicher einen starken Kulturwandel. Wie haben Sie die Führungskräfte mitgenommen?
Die qualitative Besetzungsplanung (qBP) wird üblicherweise konzernweit in drei Monaten durchgeführt – wir haben uns zur Einführung aber ein ganzes Jahr Zeit genommen. Gestartet sind wir in meinem Ressort, dem Personalbereich, dann im Bereich Regionale Energiewende, der sich gerade neu aufgestellt hatte.
In beiden Fällen gab es ein offenes Mindset für die Neuerungen. Aus diesem Erfolg heraus haben wir das auf das gesamte Unternehmen ausgerollt, begleitet von Befragungen: Sind wir auf der richtigen Spur? Wo müssen wir nachsteuern?
Vita
Gabriele Jahn ist seit November 2023 Geschäftsführerin Personal, Immobilien und Bäder bei den Stadtwerken München. Die promovierte Biologin war schon einmal bei den SWM: Von 1999 bis 2014 war sie Leiterin Service-Center Personal, Personalcontrolling und Projektmanagement. Danach besetzte verschiedene leitende HR-Funktionen unter anderem bei N-Ergie und VAG Verkehrs-Aktiengesellschaft. Vor ihrer Rückkehr nach München war sie Leiterin des Zentralbereichs Power Purchase Agreement bei den Städtischen Werken Nürnberg.
Was hat das konkret gebracht?
Ab diesem Jahr konnten wir mit dem Regelbetrieb starten. Das heißt, die gesamte qualitative Besetzungsplanung erfolgte in den ersten drei Kalendermonaten: Die Führungskräfte nehmen wahr, dass die qualitative Besetzungsplanung ein gutes Personalmanagementinstrument ist, um Mitarbeitende entsprechend den zukünftigen Bedarfen zu qualifizieren und zu entwickeln. Und auch die Mitarbeitenden, die anfangs skeptisch waren, erkennen darin ihre Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung.
Müssen Sie auch im Personalbereich Einsparungen vornehmen?
Im Rahmen unserer Konsolidierungsprogramme üben wir in allen Facheinheiten Aufgabenkritik und heben Prozesseffizienzen zum Beispiel durch Automatisierung und Digitalisierung. Dadurch kommen wir zu einer Produktivitätssteigerung. Somit kommt es überall zu Einsparungen, auch im Personalbereich.
Die Mitarbeitervertretung hatte eine qualitative Personalplanung schon lange selbst gefordert.
Was hat sich bei HR geändert?
Bisher waren Personaladministration, Governance und Personalentwicklung getrennt organisiert. Das haben wir aufgelöst: Personalentwickler:innen, Personalreferent:innen und Veränderungsmanager:innen arbeiten jetzt in einem Team zusammen, ganz nah an den operativen Einheiten.
Nach der qualitativen Besetzungsplanung berät unser Expertenteam die betroffenen Führungskräfte in einer qBP-Konferenz. Mit dabei ist auch der zuständige Betriebsrat. So entsteht Klarheit, wohin sich der Bereich entwickelt, und wir haben auch die Mitbestimmung von Anfang an dabei.
Wie hat der Betriebsrat den Wandel aufgenommen?
Großartig. Die Mitarbeitervertretung hat unter anderem durch ihre Aufsichtsratsmandate einen sehr guten Blick auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens und eine qualitative Personalplanung schon lange selbst gefordert. Es gab keinen Moment der Skepsis – im Gegenteil.
Welche Rolle spielt Diversity bei den SWM – und brauchen wir eine Frauenquote?
Diversity ist für mich eine Herzensangelegenheit. Und was die Frauenquote anbelangt: Ja, bitte, anders kommen wir nicht weiter. Mein Anspruch ist, dass das Diversity Management die Teams befähigt, in den Konferenzen Vielfalt in allen Dimensionen mitzudenken. Auch im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung der Mitarbeitenden und zwar SWM-weit.
Die qualitative Personalplanung hat auch Auswirkungen auf die Ausbildung. Wie sieht das genau aus?
Durch die qualitative Besetzungsplanung sehen wir nun früher: Wie entwickelt sich ein Bereich? Welche Ausbildungsberufe brauchen wir? Wie verändern sich die Berufsbilder? Im Rahmen dessen überprüfen wir auch unser Ausbildungsangebot.
Wie verändert sich die Ausbildung?
Wir haben beispielsweise mit dem Fachinformatiker für Daten- und Prozessanalyse ein neues Berufsbild ins Haus geholt. Diesen Ausbildungsgang gab es bei uns bisher nicht. Für die Konsolidierungsprogramme und die Optimierung der Prozesseffizienz ist es großartig, jetzt Mitarbeitende mit dieser Qualifikation im Unternehmen zu haben. Sie schauen sich in den operativen Einheiten an, wie ein Prozess läuft – und wo etwa die Digitalisierung helfen kann.
Die Zukunft der Stadtwerke sichern wir nur mit divers aufgestellten Teams.
München gilt wegen BMW, Siemens und Co als schwieriges Pflaster für das Recruiting. Wie sehen Sie das?
Bei uns gingen beispielsweise letztes Jahr circa 40.000 Bewerbungen ein. Als Konkurrenz sehe ich die großen Konzerne nicht. Zu uns kommen Menschen, die Lust auf eine sinnhafte Tätigkeit haben, die sich für unsere Zukunftsbilder einsetzen wollen. Dennoch gibt es einen strukturellen Fachkräftemangel – etwa bei Fahrer:innen. Den Bedarf decken wir unter anderem auch über unsere internationalen Netzwerke beispielsweise aus Albanien und Marokko.
Viele andere Stadtwerke kämpfen im Verkehrsbereich mit ähnlichen Problemen. Welche Instrumente setzen Sie bei den SWM ein?
Das Auslandsrecruiting ist eine Methode, um Fachkräfte zu gewinnen. Aber entscheidend ist, sie auch zu halten: Wenn ich Menschen nach Deutschland hole, muss ich auch andere Dinge mitdenken, zum Beispiel Wohnungen bereitstellen und Deutschkurse anbieten. Hinzu kommen interkulturelle Trainings für Führungskräfte und Teams.
Diese Angebote machen wir übrigens bewusst allen Mitarbeitenden im Konzern. Grundsätzlich bin ich überzeugt: Die Zukunft der Stadtwerke sichern wir nur mit divers aufgestellten Teams.
Das Interview führte Elwine Happ-Frank am Rande des VKU Personalforums in München, dessen Gastgeber die Stadtwerke München waren.
