Charlotte Beissel ist eine von 30 Mentor:innen, die sich bei der Initiative "CEO der Zukunft" engagieren. Im Interview erläutert sie, warum Führung deutlich systematischer entwickelt werden muss als früher. Dafür gebe es aber kaum gemeinsame Standards. Das Programm wird Leitlinien dazu erarbeiten.
Frau Beissel, was motivierte Sie, sich bei der Initiative "CEO der Zukunft" als Mentorin zu engagieren?
Als Chief Human Resources Officer (CHRO) und Arbeitsdirektorin der Stadtwerke Düsseldorf erlebe ich den Wandel von Führung sehr konkret.
In den kommenden Jahren wird ein erheblicher Teil der Geschäftsführungen in der Kommunalwirtschaft ausscheiden; auch bei uns im Unternehmen gehen 30 Prozent der Führungskräfte in den Ruhestand.
Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Führung fundamental. Das bisherige Führungsmodell war lange erfolgreich — in einer Zeit, in der Veränderungen langsamer verliefen und man relativ klar wusste, mit welchem Instrument man welches Ergebnis erzielt.
Heute ist das Umfeld deutlich volatiler. Externe Treiber wirken schneller und unmittelbarer auf Unternehmen ein. Vorstände und Geschäftsführungen müssen die Route oft unter Unsicherheit selbst erarbeiten. Die Zeit, in der Management vor allem auf fachlicher Steuerbarkeit beruhte, geht zu Ende.
Genau dafür brauchen wir einen neuen Typ Leader:in: Menschen, die mit Ungewissheit umgehen können, strategische Orientierung geben und gleichzeitig Zuversicht vermitteln.
"CEO der Zukunft" adressiert genau diese Herausforderung. Deshalb engagiere ich mich dort sehr gerne und sehr bewusst.
Kurzvita
Charlotte Beissel ist seit 2017 bei den Stadtwerken Düsseldorf tätig, zunächst als Prokuristin und Leiterin des Personalbereichs, seit Oktober 2021 als Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektorin. In dieser Funktion verantwortet sie neben Personal, Digitalisierung und IT auch Vertrieb, Kundenmanagement und Energiedienstleistungen. Zu ihren Schwerpunkten zählen die strategische Personalarbeit und digitale Transformation. Zuvor hatte die promovierte Juristin leitende Funktionen bei der Landeshauptstadt Düsseldorf inne, unter anderem als Leiterin des Hauptamts für Personal, Organisation und IT.
Mit Wirkung zum 1. Juli 2026 wechselt Beissel als Personalvorständin und Arbeitsdirektorin zur EnBW Energie Baden-Württemberg.
Was sind die größten Herausforderungen im Kontext des Führungsvakuums in der Kommunalwirtschaft?
Wenn wir es gut angehen, wird es kein Vakuum geben. Dann gewinnen wir ausreichend neue Führungskräfte für die anliegenden Managementaufgaben in der Branche. Wir müssen dabei aber darauf achten, geeignete Persönlichkeiten auszuwählen.
Es geht längst nicht mehr nur darum, Unternehmen effizient zu steuern. Führung bedeutet heute, Organisationen durch Veränderung zu navigieren. Die Taktung von Krisen, Transformation und externen Einflüssen hat zugenommen. Gleichzeitig steigt die gesellschaftliche und politische Komplexität gerade für Stadtwerke enorm.
Hier kann ein Führungsvakuum entstehen: Wenn wir mit herkömmlichen Mustern auf die neuen Anforderungen reagieren und so nicht ausreichend führen.
Früher konnte Führung stärker über gelernte Planung und Steuerung funktionieren. Heute müssen Führungskräfte Unternehmen durch Situationen navigieren, für die es keine Blaupause gibt.
Und genau hier kann ein Führungsvakuum entstehen: Wenn wir mit herkömmlichen Mustern auf die neuen Anforderungen reagieren und so nicht ausreichend führen. Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die auch unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben und anderen Sicherheit geben können.
Tragen die Anforderungen der Energiewende und Digitalisierung zusätzlich zur Situation bei?
Absolut. Die Energiewende ist kein rein technologisches Projekt. Sie ist auch eine Führungsaufgabe. Früher konnte man viele Entwicklungen relativ präzise planen. Heute müssen Entscheidungen häufig getroffen werden, obwohl Rahmenbedingungen unsicher bleiben oder sich ständig ändern. KI, Digitalisierung, Nachhaltigkeitsanforderungen oder aktives Preismanagement erhöhen zusätzlich die Dynamik.
Das verändert die Anforderungen an Führung: Es braucht heute mehr strategische Kompetenz, Resilienz und die Fähigkeit, bei Unsicherheit Orientierung zu geben.
Welche konkreten Maßnahmen sind sinnvoll, um dem Führungskräftemangel entgegenzusteuern?
Wir müssen für Führung begeistern. Dafür ist das Programm "CEO der Zukunft" fantastisch geeignet. Und wir müssen Führung deutlich systematischer entwickeln als früher. Leitlinien dafür werden wir aus dem Programm ebenfalls zur Verfügung stellen können.
Aus der Arbeit im Lenkungskreis der Leadership Studie begleitend zum Programm "CEO der Zukunft" wissen wir bereits, dass es viele gute Initiativen gibt, aber noch keine gemeinsamen Standards und zu wenig strategische Vorbereitung auf die neuen Anforderungen.
Die beiden Krisen der vergangenen sechs Jahre haben gut aufgezeigt, welche Varianz Führung inzwischen erfordert.
Entscheidend ist aus meiner Sicht für die Unternehmen, Potenziale früh zu erkennen, Verantwortung früher zu übertragen und Führung anders zu qualifizieren. Denn die entscheidende Kompetenz wird nicht mehr Perfektion in der Sache sein, sondern Navigationsfähigkeit im Umbruch.
Gibt es persönliche Erfahrungswerte, die Sie als besonders wertvoll ansehen?
Die beiden Krisen der vergangenen sechs Jahre haben gut aufgezeigt, welche Varianz Führung inzwischen erfordert. Direktive, Coaching, strategische und transformationale Führung: Alles musste zum Teil gleichzeitig abgerufen werden. In dieser Zeit ist deutlich geworden, wie wichtig es ist, bei Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Wenn der Weg nicht vorgegeben ist, werden Haltung, strategische Klarheit und persönliche Souveränität immer wichtiger. Hinzu kommt eine gesunde Selbstführung. Wer keine Klarheit über die eigenen Maßstäbe hat, wird in komplexen Strukturen schnell fremdgesteuert.
Mitarbeitende erwarten heute nicht perfekte Antworten, aber Orientierung, Stabilität und Zuversicht.
Was erhoffen Sie sich von den Mentees?
Dass sie sich als Führungspersönlichkeiten entpuppen, die bereit sind, Neues zu gestalten. Ich wünsche mir Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen und motiviert sind. Den aktuellen Jahrgang habe ich genau so erlebt und freue mich auf die gemeinsame Reise.
Dabei sehe ich das Mentoring ausdrücklich nicht als Einbahnstraße. Die nächsten Generationen bringen Perspektiven mit, die wir für die Zukunftsfähigkeit der Stadtwerke dringend brauchen.
Welche Vor- und Nachteile ergeben sich insbesondere für die Kommunalwirtschaft, zum Beispiel im Vergleich mit international tätigen Unternehmen? Gibt es Modelle in anderen Branchen oder Märkten, von denen man lernen kann?
Die Kommunalwirtschaft bringt klare Stärken mit, die internationale Unternehmen so nicht haben: Sie ist eng vor Ort verankert, handelt mit einem klaren gesellschaftlichen Auftrag und kann langfristiger denken als viele global agierende Konzerne. Diese Sinnorientierung schafft Vertrauen und Identifikation, gleichzeitig aber auch zusätzliche Komplexität.
Denn Entscheidungen entstehen nicht nur im Markt, sondern immer auch im Zusammenspiel mit Politik, Regulierung und Öffentlichkeit. Das macht Führung anspruchsvoller und oft weniger schnell als in stark wettbewerbsgetriebenen, internationalen Organisationen.
Internationale Unternehmen setzen verstärkt auf Effizienz, Digitalisierung und klare Leistungsorientierung, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Daraus kann die Kommunalwirtschaft lernen, ohne ihre eigene Stärke aufzugeben.
Genau darin liegt aber auch die Chance: Andere Branchen zeigen, wie sich Geschwindigkeit und Klarheit erhöhen lassen, etwa durch konsequente Zielsteuerung, schnellere Entscheidungsprozesse und mehr Verantwortung in den Teams. Internationale Unternehmen setzen verstärkt auf Effizienz, Digitalisierung und klare Leistungsorientierung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Daraus kann die Kommunalwirtschaft lernen, ohne ihre eigene Stärke aufzugeben. Erfolgreich wird sie dann sein, wenn sie ihre regionale Verantwortung mit moderner Führung verbindet, also Orientierung geben, mit Unsicherheit umgehen und gleichzeitig Organisationen beweglicher machen.
Welche Resultate erhoffen Sie sich idealerweise von "CEO der Zukunft"?
Ich wünsche mir, dass wir Führung in der Kommunalwirtschaft neu denken und ihr mit dem Programm einen höheren Stellenwert einräumen: weg von der Vorstellung, dass Führung ein Status ist, und hin zu einem Verständnis von Führung als Wegweiser und Orientierung im Umbruch.
Wenn die Initiative dazu beiträgt, mehr Menschen auf genau diese Verantwortung vorzubereiten, wäre das ein großer Erfolg. Denn im Ergebnis hängt die Zukunftsfähigkeit und Stabilität der Stadtwerke von den Führungspersönlichkeiten ab, die sie verantworten.
