Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten sei so hoch wie nie, stellte Holger Bonin, Forschungsdirektor am Institut zur Zukunft der Arbeit gleich zu Beginn fest. "Während der Krise sind viele Minijobber in sozialversicherungspflichtige Beschäftigungen gewechselt." Bemerkenswert sei auch der große Bevölkerungszuwachs durch Zuwanderung seit 2011. Neben Flüchtlingen liege das vor allem an der Binnen-Wanderung innerhalb der EU-Grenzen.
Jedoch könne die Zuwanderung das Problem der überalternden Gesellschaft nicht lösen. "Die Bevölkerungszahl wird langfristig zurückgehen."
Engpässe bei Nicht-Akademikern
Mit mehr Erwerbspersonen sei nur in Metropolregionen wie Berlin, Frankfurt, Stuttgart und München zu rechnen. Das liege vor allem an den höheren Erwerbsquoten bei Frauen und älteren Menschen.
Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie sich auf Engpässe einstellen müssen. "Die größten Engpässe erwarten wir bei den beruflich Qualifizierten", so Bonin. Hier liege das Neuangebot mit 7,8 Mio. unter dem altersbedingten Ausscheiden mit 10,2 Mio. in den Jahren 2020 bis 2040.
Geschlechtertypische Berufe
Die Zahlen hierfür stammen aus dem Fachkräftemonitoring des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. Außerdem nehme der Qualifizierungsbedarf bei Mitarbeitenden erheblich zu, weil Jobs in Branchen und Berufen durch den Strukturwandel neu entstehen, während alte Jobs wegfallen.
Überschussberufe werde es in der Zukunft fast nur im Handel sowie in der Sprachwissenschaft geben. Eine Herausforderung sieht der Forscher vor allem darin, mehr Frauen für technische Berufe und mehr Männer für soziale Berufe zu gewinnen.
Vertrieb umstrukturiert
Einen Einblick in die Praxis gab anschließend Sonja Nellius, Bereichsleiterin Personal, Organisation & Recht bei den Stadtwerken Solingen. Das kommunale Unternehmen hat für sich festgestellt, mehr Dienstleistungen und Produkte in der Photovoltaik und E-Mobilität anbieten zu wollen. Dem folgte eine Umstrukturierung des Vertriebs. So ist der Bereich nun in "Kundenangebot & Digitales", "Vertrieb Individualkunden" und "Vertrieb der Privat- & Gewerbekunden" unterteilt.
"Das hat eine unglaubliche Personalrochade im Unternehmen ausgelöst“, bekannte Nellius. "Der Personalbereich war dabei sehr gefordert." In der Analyse sei es auch darum gegangen, ob es für jede Stelle auch eine Nachbesetzung brauche.
Azubis eng begleiten
Inzwischen nehmen die Stadtwerke Solingen bei jedem Austritt eine individuelle Personalbedarfsprüfung vor. Zudem hat die Personalabteilung ein Monitoring aufgesetzt, um die Bedarfe für die nächsten fünf Jahre abzuschätzen. "Daraus leiten wir unter anderen auch ab, ob wir Stellen zusammenlegen oder Stellenprofile anpassen müssen."
Darüber hinaus sei es wichtig, die bestehende Belegschaft zu fördern und mehr in die Kompetenzentwicklung zu investieren. Nellius betonte auch, dass das Unternehmen seine Auszubildenden mehr fördern wolle. "Es muss nach dem Berufsabschluss nicht immer noch der Bachelor und Master. Wichtiger ist vor allem ein Umfeld, das fördert und das vertraut. Wir wollen unsere Azubis begleitet und eine Bindung aufbauen."
Implementierung in sechs Wochen
Eine Implementierung der strategischen Personalplanung (SPP) in sechs Wochen versprach dagegen Benedikt von Kettler, Managing Partner bei der Personalberatung Human Consulting. "Die Strategische Personalplanung muss kein riesiges Projekt sein", so der Berater. "Wir befähigen Sie außerdem dazu, ihre Planung selbstständig durchzuführen." Den Unternehme fehle oft die Erfahrung, um die SPP in der Breite umzusetzen.
Von Kettler unterstrich, dass seine Beratung einen Wertbeitrag leiste. "Die strategische Personalplanung sorgt dafür, dass die Finanzmittel langfristig in die richtigen Kompetenzen investiert werden." Bei einem Kunden wie der EnBW könne das schnell einmal mehrere Milliarden Euro sein, die in neu einzustellende Mitarbeiter fließen, rechnete der Berater vor.
Raus aus dem Silo
Deshalb mache es auch Sinn, die SPP in die vorhandene integrierte Personal- und Finanzplanung einzufügen. Dabei gehe es um Zukunftsfragen: Haben wir die richtigen Mitarbeiter, um unsere anstehenden Transformationen zu meistern? Welche Mitarbeiter brauchen wir in Zukunft? "Wir sollten raus aus der Silo-Planung und rein in den unternehmensweiten Blick", plädierte von Kettler
Mit einer SPP schafften Unternehmen Transparenz über ihre Personalbedarfe. Sie ermittelten außerdem Kompetenzbedarfe für die Gegenwart und die Zukunft und könnten hier für die Kosten beziffern. Und schließlich gehe es um die richtige Zusammensetzung der Belegschaft, etwa inwieweit die Mitarbeitenden von intern oder extern stammen und dass die Demografie bei der Besetzung berücksichtigt wird. "Wir betreiben trendbasierte Planung, wir schauen nicht auf jede Nachkommastelle", betonte von Kettler.
Hocher Druck auf die Personalkosten
Einen zweiten Einblick in die Praxis lieferte Danilie Tröster, Head of HR-Strategie beim Nürnberger Versorger N-Ergie. Das kommunale Unternehmen hat einen hohen Anteil an älteren Arbeitnehmenden: So sind 58 Prozent der Beschäftigten älter als 46 Jahre. Außerdem gebe es einen hohen Bedarf an spezifisch ausgebildeten Fachkräften, Meisterinnen und Technikern. Auch sind für viele Stellen eine intensive Einarbeitung und Weiterbildung erforderlich. Auf dem Arbeitsmarkt stehen die Fachkräfte nicht ausreichend zur Verfügung. Außerdem lastet ein hoher Druck auf den Personalkosten.
Das Unternehmen hat darauf mit einer "Brückenlösung" reagiert: Mit dem Programm "Z.Z.Z." (Zukunft.Zeit.Zusammenarbeit) hat N-Ergie einen Talentpool gebildet, um eine langfristige Nachfolgeplanung zu ermöglichen. Bereits jetzt übernimmt das Unternehmen den Großteil der Azubis unbefristet. Außerdem werden sie flexibel im gesamten Konzern eingesetzt.
Frühzeitige Nachfolgeplanung
Parallel dazu hat die Personalabteilung jährlich abgefragt, welche Mitarbeitenden temporär ihre Arbeitszeit reduzieren oder ein Sabbatjahr einlegen möchten. So hat HR die Arbeitszeitreduzierungen gebündelt und mit der Talentplanung zusammengebracht. Seit 2016 haben 258 Auslernende den Talente-Pool durchlaufen. Davon sind 74 Prozent in den Konzern gewechselt. Hinzu kamen 18 Akademiker-Talente.
Bei den Arbeitszeitmodellen gab es zwischen 2015 und 2021 über 1000 Anmeldungen. Mit Ablauf des Jahres 2021 endete auch die Brückenlösung. Die Arbeitszeitmodelle blieben aber bestehen. "Wir wollen auch künftig zukünftige Vakanzen mit Potenzialen zusammenbringen und eine frühzeitige Nachfolgeplanung umsetzen", so Tröster. "Damit wollen wir bestehenden Mitarbeitern eine Flexibilität ermöglichen." (jk)
