Aus Sicht von Michael Arnold war die Energiekrise ein "total irreguläres" Ereignis und bei weitem kein Grund, die bisherige Beschaffungsstrategie komplett umzukrempeln. Lehrreich war sie dennoch, wenn der Blick nicht nur ausschließlich auf den Energieeinkauf fällt. "Denn es gibt andere Felder, wo wir in der Krise sehr wohl und sogar sehr viel lernen konnten". Hier trenne sich "Spreu von Weizen", sagte er im ZfK-Interview.
Herr Arnold, in der Branche hört man vermehrt die Behauptung, in der Energiekrise trennte sich bei den Beschaffungsstrategien die Spreu von Weizen. Stimmen Sie dem zu?
Mein Eindruck ist, dass wenn man über die Beschaffungsstrategie redet, häufig nur das Regelwerk oder die Prozessbeschreibung des Energieeinkaufs gemeint ist. Isoliert auf diesen einen Aspekt betrachtet, lässt sich meiner Meinung nach nur sehr wenig aus der Energiekrise lernen.
Warum?
Die Preisentwicklung in der Energiekrise war so extrem, dass sie auch bei seriösem Risiko- und Portfoliomanagement in dieser Form nicht antizipiert werden konnte. Genauso wenig ergibt es Sinn, vor dem Hintergrund eines derartigen Extremereignisses Rückschlüsse auf die Preisentwicklung einer bestimmten Beschaffungsstrategie in der Zukunft zu ziehen.
So ist zum Beispiel im schlechtesten Fall eine Beschaffungsstrategie mit 90 Prozent Termin- und 10 Prozent Spotanteil in der Hochphase der Energiekrise fürchterlich schiefgegangen. Würde man hier deshalb von einer Risikostrategie sprechen ? Ich denke, das war vor der Krise nicht der Fall und würde das auch in Zukunft nicht so sehen.
"Eine Beschaffungsstrategie wird oft fälschlicherweise als verkappte Handelsstrategie interpretiert"
Das grundsätzliche Missverständnis besteht darin, dass eine Beschaffungsstrategie häufig als verkappte Handelsstrategie interpretiert wird. Eine Beschaffungsstrategie beinhaltet aber noch sehr viel mehr Aspekte und muss das gesamte Spektrum von der Vertriebsstrategie bis zu Handel und Risikomanagement umfassen. Hier gibt es schon einige Felder, in denen die Energiekrise sehr aufschlussreiche Erkenntnisse gebracht hat.
Welche Felder wären das?
Das fängt beispielsweise beim Marktzugang an. Viele Jahre war das kein großes Thema. Mit zwei, drei zuverlässigen Vorlieferanten konnte jedes Stadtwerk die benötigten Energiemengen in der Regel jederzeit zu einigermaßen marktgerechten Preisen beschaffen. Im Rahmen der Energiekrise stellte sich die Situation grundlegend anders dar. Zeitweise war die Liquidität am OTC-Markt derartig eingeschränkt, dass insbesondere die Gasbeschaffung kaum noch verlässlich möglich war. Hier wurde die Bedeutung eines breit diversifizierten und funktionierenden Marktzugangs so deutlich wie nie.
Traf das auch auf Duisburg zu?
Die Stadtwerke Duisburg verfügen mittels ihrer Energiehandelstochter über ein breites Handelspartnerportfolio, so dass wir in der Energiekrise jederzeit handlungsfähig waren.
Abwägung zwischen Kontrahenten- und Liquiditätsrisiko ist von zentraler Bedeutung bei der Ausgestaltung eines ausgewogenen Terminmarktzugangs.
Welche Rolle kam auf das Risikomanagement zu?
Das Thema Risikomanagement ist ein ganz wesentlicher Baustein jeder Handelsaktivität bei einem Energieversorger. Das fängt bei der Bewertung und Steuerung von Markt- und Mengenrisiken an, beinhaltet aber insbesondere auch Kontrahenten-, Liquiditäts- und operative Risiken. Gerade die letzten drei Kategorien spielten in der Energiekrise eine mindestens genauso große Rolle wie das reine Marktpreisrisiko.
So ist die Abwägung zwischen Kontrahenten- und Liquiditätsrisiko von zentraler Bedeutung bei der Ausgestaltung eines ausgewogenen Terminmarktzugangs in Hinblick auf den Anteil der an der Börse und/oder OTC gehandelten Energiemengen. Ebenso sind die operativen Herausforderungen an das Risikomanagement während der Energiekrise enorm angestiegen. Eine effektive organisatorische Verankerung des Themas im Gesamtkonzern und die Möglichkeit, die notwendigen Entscheidungsprozesse im Bedarfsfall massiv zu beschleunigen war hierbei ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Aktuellstehen viele kommunale Versorger und Handelshäuser, die sich über eine dreijährige Tranchenbeschaffung eingedeckt haben, gehörig unter Druck.
Zumindest kann man sagen, dass die Beschaffungspreise auf Grundlage einer derartigen Strategie deutlich über den aktuellen Spotmarktpreisen liegen. Die Konkurrenzsituation zwischen risikoaversen langfristigen Strategien und spotmarktbasierten Ansätzen, wie sie vor allem bei Energiediscountern gepflegt werden, ist nicht neu. Aufgrund der Preisentwicklung im Verlauf der Energiekrise ist der Effekt aktuell natürlich besonders stark.
Wie bewerten Sie die erfolgreiche Rückkehr der Energiediscounter auf den Markt?
Die oben genannte Konkurrenzsituation hat viel damit zu tun, dass eine Spotbeschaffung ohne den Nachweis eines funktionierenden Risikomanagements regulatorisch ohne Weiteres zulässig ist. Damit werden Energieversorger, die solide gewirtschaftet haben, bestraft und die "schwarzen Schafe" unter den Discountern in Zeiten niedriger Spotpreise begünstigt.
"Wo wart ihr eigentlich alle in den letzten zwei Jahren ?"
Ähnliches gilt für das ein oder andere Startup, das aktuell mit spotpreisindexierten variablen Tarifen aggressiv Marketing betreibt. Für diejenigen, die bereit und in der Lage sind, die Flexibilität dieser Tarife zu nutzen, mag das ja noch Sinn ergeben. Für alle anderen bedeutet es jedoch zunächst mal nur, dass das Marktrisiko durch den Kunden und nicht mehr durch den Energieversorger getragen wird.
Dass das für den Kunden nicht immer gut ausgehen muss, hat die Energiekrise gezeigt. Bei manchen Kommentaren zur aktuellen Situation am Endkundenmarkt kann man sich schon fragen: "Wo wart ihr eigentlich alle in den letzten zwei Jahren ?"
Aber welche Lösungen sehen Sie denn aktuell für kleinere Versorger, um halbwegs konkurrenzfähig zu bleiben?
Klar ist, dass die Anforderungen an eine ganzheitliche Beschaffungsstrategie in den letzten Jahren deutlich angestiegen sind und in der Zukunft wohl auch nicht geringer werden. Dies gilt umso mehr, wenn man weitere marktnahe Geschäftsfelder wie zum Beispiel die Steuerung und Vermarktung von Flexibilitäten betrachtet.
Ob es für jeden Versorger Sinn ergibt, die hierfür notwendigen Ressourcen selbst vorzuhalten oder ob eine enge Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Kooperationspartnern die bessere Lösung ist, muss letztlich jedes Haus für sich entscheiden. Wir als Stadtwerke Duisburg Energiehandel suchen jedenfalls kontinuierlich Partner, mit denen wir gemeinsam neue Geschäftsfelder erschließen können. Und natürlich bieten wir auch strukturierte Beschaffungsmodelle an, die neben den herkömmlichen Tranchenmodellen auch komplexere dynamische Modelle beinhalten.
Am Anfang jeder Betrachtung muss die Frage stehen, welche Ziele für welche Kundengruppe in der regelbasierte Beschaffung erreicht werden sollen.
Können Sie das erläutern?
Wie bereits erwähnt, darf eine Beschaffungsstrategie keinesfalls mit einer Handelsstrategie verwechselt werden. Der Versuch, mit einem regelbasierten Prozess systematisch den Markt zu schlagen, um in jeder Marktphase möglichst niedrige Preise zu erzielen, ist für kommunale Energieversorger wenig sinnvoll und führt im schlimmsten Fall zu einer Fehlsteuerung der gesamten Strategie.
Vielmehr muss am Anfang jeder Betrachtung die Frage stehen, welche Ziele für welche Kundengruppe mit der regelbasierten Beschaffung erreicht werden sollen. Ein Ziel kann z.B. Preisstabilität sein. Bei anderen Kundengruppen kann ein eher chancenorientiertes Vorgehen bei gleichzeitiger Absicherung gegen stark steigende Preise eine sinnvolle Strategie sein. Die Entwicklung hierzu passender Konzepte kann nur in enger Kooperation zwischen Vertrieb und einem geeigneten Handelspartner erfolgen.
Wie gehen Sie in Duisburg vor?
Wir haben zusammen mit Vertrieb und Handel genau den oben beschrieben Prozess durchlaufen. In einem ersten Schritt stand die Überlegung, nach welchen Zielgrößen die Beschaffungsstrategie sinnvoll gesteuert werden kann. Diese Vorgabe kann nur durch den Vertrieb erfolgen. Danach hat der Handel sich überlegt, wie diese Anforderungen am Markt umgesetzt werden können. Durch die Umsetzung als strukturiertes und standardisierbares Handelsprodukt konnte außerdem erreicht werden, dass die Lösung neben dem eigenen Vertrieb auch externen Kunden angeboten werden kann.
Sind diese dynamischen Elemente in Ihrer Strategie eine Reaktion auf die Beschaffungskrise?
Nein, das Konzept hatten wir bereits vor der Krise erarbeitet, ohne zu wissen, dass der ultimative Stresstest kurz bevorsteht. Erfreulicherweise hat die Strategie diesen mit Bravour bestanden.
Das Interview führten Hans-Peter Hoeren und Artjom Maksimenko.
In einer gekürzten Fassung ist es in der April-Printausgabe der ZfK erschienen. Dort finden Sie auch ein Fokusthema zum Thema Beschaffungsstrategien nach der Krise. Zum Abo geht es hier.
