Von Dr. Christof Spangenberg und Michael Ertel, m3 management consulting
Die Entwicklungen, von denen der Energiemarkt in den letzten Monaten getroffen wurde, haben die Situation in einem ohnehin fragilen System massiv verstärkt. Sie sind jedoch nicht die wesentliche Ursache der gegenwärtigen Lage.
Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es nicht genügen wird, einen oder zwei schwierige Winter zu überstehen. Die Marktteilnehmer, insbesondere die Stadtwerke, müssen sich auch mittelfristig auf sehr anspruchsvolle Rahmenbedingungen einstellen.
Volatilität auf Beschaffungs- und Verbraucherseite
Wahrscheinlich sind dabei Volatilitäten, ausgelöst durch politische Unsicherheiten und instabile Transportwege. Der Energiehandel steht vor der Aufgabe, seine Risikosteuerungsinstrumente neu auszurichten, die Kreditlinien an neue Preisniveaus anzupassen und eine massive Erhöhung des Risikokapitals sicherzustellen.
Dieses wird nicht nur benötigt, um die Unsicherheiten nicht nur auf der Preisseite abzufangen: Auch auf der Verbrauchsseite, die über Jahrzehnte weitgehend stabil war, fahren Stadtwerke zunehmend auf Sicht. Gerade im Hinblick auf die Liquidität und Bonität der Gewerbe- und Industriekunden herrscht dabei große Unsicherheit, denn für viele von ihnen kann die Kostensituation existenzbedrohend werden.
Eine reine Exposure-Betrachtung reicht hier nicht mehr aus, um die Ausfall- bzw. Liquiditätsrisiken adäquat abzubilden.
Minimierung der Risikoexposition
In der Folge können die Portfolien im Einkauf und Verkauf von Energie nicht mehr separat gesteuert und optimiert werden. Sie erfordern eine integrierte Betrachtungsweise, um sowohl die Risikopositionen als auch die Risikoexposition zu minimieren und somit auch den Bedarf an Risikokapital zu reduzieren und die Liquidität zu sichern.
Dabei muss auch die vielschichtige und komplexe Frage beantwortet werden, welche Kundengruppen künftig unter Risikogesichtspunkten überhaupt beliefert werden können. Vor diesem Hintergrund gewinnt insbesondere die Schaffung maximaler Transparenz eine kritische Bedeutung für das Absatzportfoliomanagement und die Berechnung des Potential Future Exposures, um die Risikoposition besser antizipieren zu können.
Hohe Transparenz erforderlich
Eine umfassende und genaue Beurteilung der potenziellen Risiko- und Kostentreiber im Absatzportfolio erfordert zunächst hohe Transparenz über alle relevanten Positionen, Vertragsstrukturen Zahlungen und Verbräuche der Kunden.
Die Bereitstellung einer solchen aktuellen, konsolidierten und digitalisierten Datenbasis schafft erst die Voraussetzungen, für präzise Entscheidungen im Risikomanagement und die Neuausrichtung der Risikomanagementsysteme. Das gilt beispielsweise im Hinblick darauf, welche Risiken ausgelagert, reduziert, oder auch gemanagt werden müssen, welche Produkte und Kundengruppen erwirtschaften einen positiven Deckungsbeitrag, welche Positionen sind zu Verlustbringern geworden.
Auf dieser Grundlage lassen sich präzise und differenzierte Hedging-Ansätze und Maßnahmen zur Systematisierung und Anpassung des Kundenportfolios entwickeln.
Valide Basis für Hedging schaffen
Typischerweise verfügen Stadtwerke über eine Vielzahl an über die Jahre gewachsenen Produkten und Tarifen mit unterschiedlichen Risikoprofilen: Indizierte Preise, oder Tranchenmodelle und Festpreise mit Mengenkorridoren, Price Caps und Rückgabeoptionen weisen häufig unterschiedliche Preis-Bewertungsparameter auf. Entsprechend erfordern sie jeweils passende Hedging-Ansätze.
Es ist deshalb erforderlich, Transparenz über die jeweiligen Risiken zu gewinnen, um diese in Clustern zusammenfassen zu können. Im Falle einer IFRS-Bilanzierung erhöht sich der Komplexitätsgrad zusätzlich, da auch das Risiko einer Buch-Infizierung droht. Das gilt beispielsweise im Hinblick auf unerkannte Rückgabeoptionen im Industriekundenportfolio und damit auch den Wegfall der sogenannten „Own Use Exemption“, also eines Ausgleich bei Verträgen über den Kauf oder Verkauf von nicht-finanziellen Posten.
Synchronisation und Automatisierung
Der Aufbau beschriebener Hedging-Strategien sollte durch Synchronisation und Automatisierung von Entscheidungen und Prozessen in Beschaffung, Vertrieb und Abrechnung flankiert werden. Das führt zu höherer Effizienz, Entscheidungsqualität und besserer Steuerung und setzt finanzielle und personelle Ressourcen frei.
Und nicht zuletzt entstehen wichtige Leitplanken für die Entwicklung von neuen, oder die Anpassung von bestehenden Produkten.
Schrittweise vorgehen
Um sich des komplexen Themas erfolgreich anzunehmen, empfiehlt sich ein strukturierte Vorgehen, das sich idealtypisch auf sechs wesentliche Schritte herunterbrechen lässt:
- Analyse des Absatzportfolios nach Risikoprofilen
- Bündelung der Risikoprofile in Risikoclustern im Rahmen des ETRM (Vertriebsbücher)
- Eindeutige, klar definierte Bestellprozesse mit klar definierten Preisstellungen
- Ausarbeitung einer abgestimmten Hedging-Strategie für das Absatzportfolio
- Ergänzung des Risikosteuerungsmodells mit Neuparametrierung der Limits
- Einführung eines Absatzportfoliomanagements mit Product Lifecycle- und Vertragsmanagement
Schaffung von Transparenz auf Beschaffungs- und Absatzseite, Ganzheitliche Betrachtung und Strukturierung der Risiken, Entwicklung fokussierter und differenzierter Hedging-Strategien und Sicherstellung einer tragfähigen prozessualen und organisatorischen Basis: Mit diesen Maßnahmen können sich Stadtwerke effektiv auf die Herausforderungen in einem sich schnell wandelnden Energiemarkt vorbereiten. (sg)
