Durch das Arbeiten im Homeoffice ist die Produktivität der Mitarbeiter nicht gesunken. Das stellt das aktuelle Führungskräfte-Radar der Bertelsmann Stiftung und des Reinhard-Mohn-Instituts der Universität Witten/Herdecke fest. Damit sind oft geäußerte Befürchtungen nicht eingetreten.
Nur ein Viertel der Führungskräfte im Homeoffice (124 von 496) ist sich nicht sicher, ob die Mitarbeiter genauso produktiv arbeiten wie vor der Pandemie. Dagegen gibt es doppelt so viele Verantwortliche, insgesamt die Hälfte (49,8 Prozent), die dem nicht zustimmen. Diese Mehrheit sieht also keinen Produktivitätsverlust.
Unternehmenskultur noch intakt
Ganz ähnlich sieht es bei der Befürchtung aus, dass die Unternehmenskultur leiden könnte: Nur gut ein Viertel (27,1 Prozent) empfindet das so, 46,1 Prozent aber nicht. Die meisten Führungskräfte haben somit keine Einbrüche oder Enttäuschungen bei Produktivität und Unternehmenskultur erlebt. Vorbehalte gegenüber dem Homeoffice, die vor der Krise verbreitet waren, scheinen also nach den bisherigen Erfahrungen haltloser zu werden.
„Auch wenn im ersten Pandemie-Halbjahr Arbeitsprozesse funktioniert haben, Aufgaben erledigt werden konnten und die gemeinsamen Werte bisher halten, droht allerdings aus einer anderen Richtung Gefahr: In der Homeoffice-Zeit könnte der emotionale und soziale Kontakt zwischen Führung und Mitarbeitenden abreißen“, sagt Martin Spilker, Experte für Führung und Unternehmenskultur bei der Bertelsmann Stiftung.
Folgen des Dauer-Homeoffice
Führungskräfte sagen mehrheitlich, dass die Mitarbeiter sich weniger austauschen können (44,3 Prozent) und man sie als Führungskraft auch nicht so unterstützen kann, wie man es gerne tun würde (45,7 Prozent). Dauerhaft von zu Hause zu arbeiten, kann also zu weitreichenden Folgen führen, wenn dringend notwendige Abstimmungsprozesse unterbleiben oder die Identifikation mit der Organisation oder dem Team sinkt. Damit die Kontakte und Kooperation nicht verloren gehen, gilt es, sowohl aufgabenbezogene als auch beziehungsorientierte Anlässe zu schaffen, um sich untereinander auszutauschen.
Man könnte die sonst im Büro ungeplanten Begegnungen oder informellen Anlässe geplant herbeiführen, empfehlen die Experten. In vielen Teams gibt es mittlerweile virtuelle Kaffee- oder Mittagspausen, an denen man freiwillig teilnimmt. Der Kaffeebecher in der Hand kann das Signal sein, dass gerade „Pause“ und Zeit für Zwischenmenschliches ist.
Distanz nimmt zu
Nach gut einem Jahr Homeoffice sei aber laut dem Führungskräfte-Radar eine unerwünschte Distanz entstanden. Man hofft, dass sich das ändert: 43,2 Prozent der Führungskräfte stimmen dem zu. Nur knapp ein Viertel (24,3 Prozent) will nicht, dass sie selbst und ihre Mitarbeiter bald möglichst wieder primär im Büro arbeiten.
„Zurück ins Büro“ ist der Wunsch, den viele Führungskräfte bei sich selbst und ihren Mitarbeitern spüren. Dieses Anliegen wird sich jedoch wohl eine ganze Zeitlang noch für viele nicht erfüllen. Und auch über die Pandemie hinaus wird Homeoffice dazugehören. Deshalb müssen Führungskräfte zusammen mit ihren Mitarbeitern daran arbeiten, die soziale und kollegiale Entkopplung im Homeoffice zu verhindern oder abzubauen.
Neue Führungsrolle
Im Gegensatz zu dem oft in Krisen vermuteten heroischen Führungsstil in der Vergangenheit ruft Corona nicht die „Macher“ früherer Zeiten hervor, sondern die vermittelnde Führungskraft. „Nicht ,Sagen, wo’s langgeht', sondern den gemeinsamen Weg zu finden, war der Kern des Führens in den ersten Wellen der Corona-Pandemie“, sagt Guido Möllering vom Reinhard-Mohn-Institut.
Vermittelnde, kooperative Führung bedeutet hier, nicht einfach Vorgaben zu machen, sondern die Mitarbeiter auf die Homeoffice-Situation anzusprechen. In der Gruppe oder in Einzelgesprächen gilt es herauszufinden, was gut funktioniert und was nicht. Auch im virtuellen Raum der Zusammenarbeit gibt es Regeln, die jede Gruppe für sich finden muss.
Forderungen an die Politik
„Man darf auch die Politik und die Sozialpartner bei der Konfiguration gesetzlicher Rahmenbedingungen für die Arbeitswelt von Morgen in die Verantwortung nehmen, um mittelfristig negative Folgen auf Unternehmenskultur und Performance zu vermeiden“, stellen die Experten der Bertelsmann Stiftung fest.
Gleichzeitig werden HR und Personalentwicklung neue Wege beschreiten müssen. Viele Maßnahmen aus der analogen Welt werden nicht eins zu eins auf eine digitale oder hybride Arbeitswelt übertragbar sein: Das gilt sowohl für die Mitarbeiterbeurteilungen bei mobiler Arbeit als auch für die Bewertung von Arbeitszeiten bis hin zur Schaffung von Begegnungsräumen, um einer Spaltung der Belegschaften vorzubeugen. (hp)
