Die ersten Energieversorgungsunternehmen (EVU) haben in den vergangenen Jahren ihre Unternehmensstrategie zu einer ganzheitlichen und nachhaltigen Ausrichtung weiterentwickelt. Ökologische und soziale Aspekte ergänzen dabei die klassischen wirtschaftlichen Unternehmensziele.
Doch die eigentliche Herausforderung beginnt danach: Wie gelingt es, dass die neuen Ideen tatsächlich Wirkung entfalten, also sowohl große strategische als auch alltägliche Entscheidungen nicht mehr nur nach wirtschaftlichen, sondern auch nach ökologischen und sozialen Kriterien getroffen werden? Die Antwort: Die Ziele müssen in die Standardprozesse der Unternehmenssteuerung (Planung, Controlling und Reporting) integriert werden.
Die Grundlage: Nachhaltigkeit in der Strategie
Die Grundlage für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung ist eine Nachhaltigkeitsstrategie, in der neben wirtschaftlichen Größen ambitionierte ökologische und/oder soziale Ziele beschlossen worden sind.
Der entscheidende Schritt für die nachhaltige Unternehmenssteuerung ist dann, wirtschaftliche, ökologische und soziale Kennzahlen im Controlling- und Reporting-Prozess zusammenzuführen. Sinn und Zweck sind eine ausgewogene Entscheidungsgrundlage, die alle Dimensionen nachhaltiger Unternehmensführung berücksichtigt: People, Planet und Profit. Best-Practice-Beispiele aus der Praxis zeigen, wie man mit den folgenden sechs Schritten ans Ziel kommt.
Schritt 1: Festlegung des Nachhaltigkeitsverständnisses
Bevor Ziele aus der Strategie in Steuerungskennzahlen überführt werden, sollten Unternehmen festlegen, wie sie die verschiedenen Dimensionen der Nachhaltigkeit gewichten. Also: in welchem Verhältnis stehen Wirtschaftlichkeit, Umweltschutz und soziale Aspekte zueinander?
Selbst wenn sie sich bereits Nachhaltigkeitsziele gegeben haben, steht bei vielen Stadtwerken die Wirtschaftlichkeit über Ökologie und Sozialem.
Deutlich weniger Unternehmen verfolgen bereits einen gleichgewichteten Ansatz. Bei einem solchen orientieren sich Entscheidungen nach dem Prinzip: "Wir machen nur, was sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch und sozial vertretbar ist." Ein Beispiel hierfür kann die Entscheidung sein, das gesamte Stromvertriebsportfolio auf Ökostrom umzustellen – auch wenn dadurch vielleicht die ein oder andere Kundin verloren geht.
Wichtig ist, dass die Diskussion über diese grundsätzliche Ausrichtung im Unternehmen ehrlich und idealerweise gemeinsam mit dem Aufsichtsrat geführt wird. Richtig und falsch gibt es dabei nicht.
Schritt 2: Auswahl der strategisch relevanten Themen
Auf Basis der Strategie können Unternehmen die strategisch wichtigsten Themen für die Steuerung identifizieren. Auf der ökologischen Seite ist das in der Energiewirtschaft allen voran die Dekarbonisierung des Unternehmens. In der sozialen Dimension finden sich häufig Aspekte wie die Versorgungssicherheit, die Mitarbeiterzufriedenheit und -fluktuation, die demografische Entwicklung sowie Krankentage und Arbeitsunfälle wieder.
Schritt 3: Entwicklung geeigneter Kennzahlen
Sind die strategisch relevanten Themen festgelegt, können zu jedem Aspekt konkrete Kennzahlen definiert werden. Die Herausforderung ist hierbei, messbare Werte mit Aussagekraft fürs Unternehmen zu identifizieren. Das Ergebnis kann je nach Strategie und Versorger unterschiedlich aussehen; die folgende Aufstellung soll lediglich einen Eindruck zu einem möglichen Key Performance Indicator Set (KPI-Set) für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung geben:
Ökologie (Key Perfomance Indactors)
Dekarbonisierung
- Absolute Emissionen
–nach Scopes (t CO2äq)
– gesamt (t CO2äq) - Emissionsrate pro Scope und gesamt
– Die Emissionsrate gibt das Verhältnis zwischen tatsächlichen Emissionen und geplanten Emissionen an.
Eine Emissionsrate größer 1 signalisiert Emissionen über Plan. - Verbleibendes Emissionsbudget bis zur Klimaneutralität
– anteilig (in % des Gesamtbudgets)
– absolut (t CO2äq)Soziales (Key Performance Indicators)
Versorgungssicherheit
– SAIDIMitarbeitende
– Mitarbeiterzufriedenheit: Score aus der Mitarbeiterumfrage
(beispielsweise 1 bis 5; sehr zufrieden bis sehr unzufrieden)– Mitarbeiterfluktuation: Anzahl von Vollzeitäquivalenten(VZÄ)-Abgängen und
Einstellungen und Anteil im Verhältnis zur Gesamtanzahl an VZÄ
(unterteilt nach Grund des Abgangs, Bereichen und gesamt)– Demografischer Wandel: Durchschnittsalter aller Beschäftigten &
Alterszusammensetzung der Beschäftigten nach Altersgruppen– Krankentage der Mitarbeitenden (absolut und als Anteil
der Gesamt-VZÄ im Gesamtunternehmen und nach Bereichen)– Arbeitsunfälle: Anzahl absolut nach Schweregrad
Die Erarbeitung der unternehmensspezifischen Kennzahlen sollte in enger Abstimmung mit dem Controlling, dem Betriebsrat und den Fachbereichen erfolgen. So kann die Akzeptanz und die zukünftige Datenqualität sichergestellt werden.
Schritt 4: Integration in das Management-Cockpit
Den besten Überblick über den Status quo des EVU bietet ein "Management Cockpit", das die wichtigsten Informationen über die unternehmerische Leistungsfähigkeit beinhaltet. Die neu definierten Nachhaltigkeitskennzahlen werden gemeinsam mit den klassischen, wirtschaftlichen Steuerungskenngrößen in diese Übersicht integriert – ein wichtiger Schritt, um das "Nebeneinander" der unterschiedlichen Steuerungsdimensionen sicherzustellen.
Neben den aktuellen Werten der KPI werden dort auch historische Entwicklungen grafisch dargestellt, um eine Kontextualisierung der aktuellen Leistungskennwerte zu erleichtern. Auch kurze qualitative Einordnungen der Zahlen durch die Fachbereiche können zu diesem Zweck ins Management Cockpit aufgenommen werden (beispielsweise "höhere Emissionen wegen kaltem Winter und gesteigertem Gasabsatz").
Schritt 5: Festlegung von Berichtsturnus und Verantwortlichkeiten
Die schönsten Zahlen helfen nicht, wenn sich niemand für sie verantwortlich fühlt. Deshalb ist festzulegen, wer für die Erhebung der Kennzahlen und wer für die Zielerreichung zuständig ist.
Auch der Berichtsturnus ist zu bestimmen, in der Regel ist ein jährliches Berichten zunächst die effizienteste Lösung.
Da die Treibhausgasbilanz erst nach Vorliegen der Stromkennzeichnung finalisiert werden kann und diese gemäß § 42 Abs. 1 EnWG bis zum 1. Juli eines jeden Jahres veröffentlicht werden muss, kann das Management-Cockpit bis Ende der ersten Juliwoche fertiggestellt werden. Die Kennzahlenverantwortlichen melden dazu ihre Daten an das Controlling, das die Gesamtsicht zusammenstellt.
Schritt 6: Etablierung eines Review-Prozesses
Hier ist ein strukturierter Austausch zur Bewertung und Ableitung von Maßnahmen entscheidend.
Anschließend an den oben skizzierten Zeitplan könnten so etwa zwischen Juli und August eines jeden Jahres die Kennzahlen gemeinsam bewertet, Ursachen für Abweichungen identifiziert und Maßnahmen zur Zielerreichung vereinbart werden. Ergänzende Maßnahmen können dann bis Ende September erarbeitet, im Oktober mit der Geschäftsführung abgestimmt und in den Wirtschaftsplan des Folgejahres integriert werden.
Im Aufsichtsrat wird das aktualisierte Management-Cockpit, das nun das reguläre Reporting mit den Nachhaltigkeitskennzahlen verbindet, gemeinsam mit der Wirtschaftsplanung vorgestellt.
Fazit: Nachhaltige Steuerung verändert das Selbstverständnis
Die Erfahrung zeigt: Die Einführung einer nachhaltigen Unternehmenssteuerung ist weniger ein technisches als ein kulturelles Projekt. Es erfordert Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen.
Gerade in Stadtwerken, die häufig langfristig denken und regional verwurzelt sind, kann nachhaltige Steuerung zum zentralen Instrument werden, um langfristig ganzheitlich erfolgreich zu sein.
Dieser Beitrag entstand unter Mitwirkung von Nikolai Falter, Kaj Neumann und Sebastian Seier (BET Consulting).
