Der Krefelder Energieversorger SWK trennt Vertrieb sowie Erzeugung und Beschaffung organisatorisch stärker voneinander. SWK-Chef Carsten Liedtke sieht darin keine Abkehr vom integrierten Stadtwerk, sondern eine Voraussetzung, um Industrie- und Gewerbekunden komplexe Energielösungen anbieten zu können. Im ersten Teil des Gespräch mit der ZFK erläutert er weitere Gründe für die Neuaufstellung.
Herr Liedtke, die SWK trennt ihr Energiegeschäft stärker nach Vertrieb sowie Erzeugung und Beschaffung. Warum war dieser Schritt notwendig?
Das Energiegeschäft steht für rund 1,9 Milliarden Euro der insgesamt etwa 2,4 Milliarden Euro Umsatz des Konzerns. In der alten Aufstellung war die SWK Energie für nahezu alles zuständig – von Erzeugung und Beschaffung über Dienstleistungen bis zum Vertrieb. Die Netze waren wegen des regulatorischen Unbundlings bereits separat organisiert.
Ich habe immer gesagt: Wir sind da so eine Art Energiekaufhaus, weil man da alles bekommt. Nun haben wir Ordnung geschaffen. Erzeugung und Beschaffung sind bei der SWK New Power gebündelt, alles, was den Vertrieb betrifft, bleibt unter der Führung der SWK Energie.
Bedeutet mehr Transparenz im Umkehrschluss, dass es zuvor organisatorische Defizite gab?
Nein, Probleme gab es nicht. Das Vertriebsgeschäft war und ist von seiner Dimension her dominant. Gleichzeitig wachsen die Geschäfte der New Power stark: dezentrale Erzeugungsprojekte, Flexibilitäten, Batteriemanagement, Energiedatenmanagement und Power Purchase Agreements.
Wenn wir diese Chancen nutzen wollen, brauchen sie eine eigenständige Steuerung und mehr Aufmerksamkeit. Außerdem wollen wir Fachkräfte gewinnen – Ingenieure und Experten, die aus komplexen Märkten konkrete Produkte entwickeln. Eine eigenständige Gesellschaft schafft dafür eine klare Identität. Die Mitarbeitenden sind dann nicht das Anhängsel einer Vertriebsgesellschaft, sondern Teil eines etablierten Anbieters für Erzeugung und Energiewende.
Welche Gesellschaften und Geschäftsfelder sind künftig wo angesiedelt?
Bei der SWK New Power liegen die Erzeugungs- und Beschaffungsthemen sowie entsprechende Beteiligungen und Dienstleistungen. Dazu gehören erneuerbare Energien, Projekte im Wärmemarkt und Lösungen für dezentrale Erzeugung. Die SWK Energie konzentriert sich auf den Vertrieb für Privat-, Gewerbe- und Geschäftskunden.
Lekker Energie haben wir von einer Tochter zu einer Schwester der SWK Energie gemacht. Mit rund 380.000 Kunden und etwa 450 Millionen Euro Umsatz hat Lekker eine eigenständige Größenordnung und eigene Strukturen für Vertrieb, Kundenservice und IT. Auf der Beschaffungsseite wird das Unternehmen weiterhin über unsere Strukturen gebündelt.
Haben Sie dafür zusätzliche Hierarchieebenen und Stellen geschaffen?
Nein. Wir haben im Wesentlichen die bisherige Prokuristenebene zu Geschäftsführungen gemacht. Wir wollten die flachen Hierarchien zwischen Vorstand und Gesellschaften behalten. So schaffen wir mehr Transparenz und eine bessere Steuerbarkeit, ohne zusätzliche Ebenen einzuziehen oder Geschwindigkeit zu verlieren.
Bisher konnten wir fast alle Investitionen aus Eigenkapital finanzieren. Das verändert sich.
Wird die SWK New Power künftig am Fremdkapitalmarkt aktiver werden?
Bisher konnten wir fast alle Investitionen im Konzern aus Eigenkapital finanzieren. Das verändert sich, weil wir unser Investitionsvolumen deutlich erhöhen. Wir kommen von zuletzt etwa 100 Millionen Euro und bewegen uns künftig in Richtung 160 bis 170 Millionen Euro.
Es ist daher logisch, dass wir den Fremdkapitalmarkt stärker nutzen. Fremdkapital ist klassischerweise günstiger als Eigenkapital, und unsere solide Bilanz hilft uns, gute Konditionen mit den Banken zu verhandeln. Je nach Projekt kann die Finanzierung über die Holding oder direkt über die jeweilige Tochtergesellschaft erfolgen.
In welche Bereiche soll das zusätzliche Kapital fließen?
Wir sehen Chancen bei erneuerbaren Energien und im Wärmemarkt. In Krefeld müssen bestehende Wärmeerzeugungsanlagen teilweise modernisiert werden. Perspektivisch werden wir uns auch mit neuen Erzeugern beschäftigen, weil ein großer Teil der Wärmeversorgung in den 2030er-Jahren weiterentwickelt werden muss.
Ein weiteres Feld sind dezentrale Erzeugungsprojekte für Industrie und Gewerbe. Gemeinsam mit dem Spezialunternehmen Kälte Klima Peters sprechen wir beispielsweise Kunden aus der Lebensmittellogistik an. Deren Kühltechnik ist energieintensiv. Wir können dort Photovoltaikanlagen, Blockheizkraftwerke, Batteriespeicher oder Ladelösungen mit der vorhandenen Kältetechnik verbinden.
Wie sieht eine solche integrierte Kundenlösung konkret aus?
Wir wollen nicht nur Strom liefern. Wir wollen entscheiden, wann der Strom vom Dach kommt, wann ein Blockheizkraftwerk läuft, wann ein Speicher geladen wird und wann ein Lkw geladen werden sollte. Wir bauen in solchen Fällen praktisch ein kleines Stadtwerk auf dem Betriebsgelände eines Industrieunternehmens auf.
Unser Ziel ist die Rolle eines langfristigen Systempartners.
Carsten Liedtke
Vorstandsvorsitzender des Krefelder Energieversorgers SWK
Die Steuerung muss auf die Marktverhältnisse abgestimmt sein, damit die Energiekosten des Kunden möglichst niedrig bleiben. Dafür haben wir in Krefeld ein virtuelles Kraftwerkscenter aufgebaut, von dem aus wir Anlagen automatisiert steuern können.
Unser Ziel ist die Rolle eines langfristigen Systempartners. Der Kunde sucht nicht nur einen Lieferanten, sondern jemanden, der ihn durch volatile Strom- und Gasmärkte führt, Beschaffungs- und Erzeugungsrisiken bewertet und die passende technische Lösung entwickelt. Das richtet sich vor allem an den industriellen Mittelstand, nicht an die großen Konzerne.
Wir können nichts verkaufen, von dem wir nicht selbst gezeigt haben, dass wir es beherrschen.
Geht die SWK bei solchen Modellen auch finanziell ins Risiko?
Das prüfen wir von Projekt zu Projekt. Wir können uns über Contracting oder eine gemeinsame Finanzierungsgesellschaft an Investitionen beteiligen. Entscheidend ist, dass wir nicht nur als Finanzierungspartner gefragt sind, sondern unser energiewirtschaftliches Know-how dauerhaft einbringen können.
Wir wollen nicht als Bank verstanden werden. Der Kapitalbedarf im Contracting ist sehr groß. Deshalb müssen wir die Projekte auswählen, bei denen sich neben dem Investment auch die Bewirtschaftung und die langfristige Kundenbeziehung lohnen.
Welche eigenen Anlagen und Kompetenzen bringt die SWK in solche Angebote ein?
Wir können nichts verkaufen, von dem wir nicht selbst gezeigt haben, dass wir es beherrschen. Wir betreiben unter anderem eine Batterie für unsere Beschaffungstochter in Lingen und liefern bei einem weiteren Batterieprojekt die Steuerung. Außerdem steuern wir Fernwärmenetze und Anlagen von Stadtwerke-Kunden aus Nordrhein-Westfalen aus der Distanz.
Wir schließen Power Purchase Agreements für Photovoltaik- und Windanlagen ab – für unser eigenes Portfolio und für Dritte. Diese Kompetenzen bauen wir weiter aus. Dazu gehören auch erneuerbare Erzeugungsanlagen, die wir künftig stärker in unser Portfolio aufnehmen wollen.
Wo zieht die SWK bei großen Erzeugungsprojekten eine Grenze?
Bei großen Kraftwerksprojekten sehen wir eine Grenze. Der Kapitalbedarf, die Dimension und die Komplexität übersteigen unsere Ambitionen. Wir sind nicht diejenigen, die Großkraftwerke betreiben können oder wollen.
Unser Feld ist groß genug: erneuerbare Energien, Wärme und dezentrale Lösungen für den industriellen Mittelstand. Wenn kleinere Kraftwerksanlagen für die Absicherung unserer eigenen Krefelder Wärmeerzeugung wirtschaftlich sinnvoll werden, kann das anders aussehen. Bei Großkraftwerken sehen wir uns nicht als den richtigen Akteur.
Ist die SWK New Power damit auf dem Weg zu einer eigenständigen Erzeugungs- und Beschaffungsgesellschaft – oder sogar zu einer Abspaltung?
Die eigenständige Gesellschaft dient der Spezialisierung und nicht der Herauslösung aus dem Konzern
Nein. Die eigenständige Gesellschaft dient der Spezialisierung und besseren Steuerung, nicht der Herauslösung aus dem Konzern. Wir wollen die Kompetenz in Erzeugung und Beschaffung sichtbarer machen und ihr am Markt eine klare Identität geben. Für unsere integrierten Lösungen bleibt die Verbindung zur SWK Energie und zu den übrigen Konzernbereichen entscheidend.
Was darf bei dieser Spezialisierung keinesfalls verloren gehen?
Der Gesamtblick. Ein Stadtwerk kann Erzeugung, Netze und Vertrieb zusammen denken – und zusätzlich Strom, Gas, Wärme, Wasser oder Mobilität miteinander verbinden. Das ist gerade bei der Wärmewende ein Vorteil. Wenn wir Infrastruktur planen, müssen wir die verschiedenen Medien und ihre Investitionen aufeinander abstimmen. Eine reine Trennung nach Geschäftsbereichen würde diese Zusammenhänge schwächen.
