Peter Reese von e5 Media sowie Alexander Bernecker und Christian Lüftner von Mücke Roth & Company zeigen im Gastbeitrag sechs strategische Rollen, die kommunale EVU für ihren Vertrieb wählen können – von Expansion bis Rückzug.
Der Vertrieb kommunaler Energieversorgungsunternehmen (EVU) steht vor einer strategischen Weggabelung. Wer jetzt keine bewusste Entscheidung über Rolle und Wertschöpfung trifft, entscheidet sich faktisch für schleichende Erosion.
Kommunale Energieversorger müssen ihren Vertrieb neu bestimmen. Nicht als operative Verkaufsfunktion, sondern als strategische Entscheidung über Kundenschnittstellen, Margen und Zukunftsfähigkeit. Die alte Logik der Grundversorgung trägt dafür nicht mehr.
Aus dem Liefervertrag wird eine Energiebeziehung
Regulierung, volatile Beschaffungsmärkte, digitale Wettbewerber, dezentrale Erzeugung, Wärmewende und Elektromobilität haben das Geschäftsmodell komplexer gemacht. Gleichzeitig erwarten Kunden Orientierung bei Wärmepumpe, Photovoltaik, Wallbox, Home-Energy-Management oder dynamischen Tarifen. Die Nachfrage dahinter ist real: 2025 wurden in Deutschland beispielsweise 299.000 Heizungswärmepumpen verkauft, 55 Prozent mehr als im Vorjahr. Aus dem Liefervertrag wird eine Energiebeziehung. Die strategische Frage lautet: Will ein Energieversorger diese Beziehung gestalten oder künftig nur noch infrastrukturell ermöglichen?
Wer Kundenzugang, Daten und Vertrauen hält, kann neue Wertschöpfung aufbauen. Wer sie verliert, wird zum Durchleiter fremder Geschäftsmodelle.
Sechs strategische Rollen für den Vertrieb
Geschäftsführungen müssen entscheiden, welche Ambition realistisch, finanzierbar und zur Eigentümerlogik passend ist. Sechs Rollenmodelle sind möglich:
1. Expansion: Über das eigene Grundversorgungsgebiet hinauswachsen
Die offensivste Rolle ist aktiver Vertrieb außerhalb des eigenen Grundversorgungsgebietes, etwa im Umland, in Speckgürteln, regional oder bundesweit. Die Logik lautet: Wenn Vertrieb, Marke und digitale Plattformen erst ab einer bestimmten Kundenzahl wirtschaftlich tragfähig sind, muss das Unternehmen diese Kundenzahl selbst aktiv aufbauen.
Geeignet ist dieser Weg nur für wenige: große EVU mit starker Marke, hoher digitaler Reife, Kapitalstärke und professionellem Marketing. Für die Mehrheit kommunaler EVU wäre Expansion riskant. Kundenakquisition ist teuer, Wechselkunden sind preissensibel und oft illoyal. Expansion ist keine schnelle Antwort auf Margendruck, sondern eine Wachstumsstrategie mit entsprechendem Risiko.
2. Vertiefung: Mehr Wertschöpfung pro Bestandskunde
Für viele kommunale EVU ist die zweite Rolle naheliegender. Sie besteht darin, nicht mehr Kunden um jeden Preis zu gewinnen, sondern die Beziehung zu bestehenden Kunden zu vertiefen. Aus dem Strom- oder Gaskunden wird ein Wärmekunde, ein PV-Kunde, ein Mobilitätskunde, ein Contracting-Kunde oder ein Nutzer dynamischer Tarife. Die Logik verschiebt sich von Kundenzahl zu Kundenwert.
Diese Strategie nutzt eine Stärke, die EVU weiterhin besitzen: Vertrauen im eigenen Versorgungsgebiet. Gerade bei Wärme, PV oder Elektromobilität entscheiden Kunden nicht nur nach Preis, sondern auch nach Nähe, Verlässlichkeit und Orientierung. Vertiefung entsteht deshalb nicht durch ein zusätzliches Produkt auf der Website, sondern durch glaubwürdige Beratung und passende Angebote im richtigen Moment.
3. Spezialisierung: In wenigen Segmenten führend sein
Nicht jedes EVU muss Vollsortimenter sein. Für viele Häuser kann Spezialisierung die ehrlichere Strategie sein. Statt Strom, Gas, Wärme, PV, Wallbox, Ladeinfrastruktur, Quartier, B2B, B2C und Direktvermarktung parallel zu bearbeiten, konzentriert sich das Unternehmen auf wenige Felder, in denen es strukturell stark ist. Das können der regionale Mittelstand, Wärmelösungen im Quartier, kommunale Liegenschaften, die Wohnungswirtschaft oder ein spezifisches Großkundensegment sein.
Lieber in drei Feldern führend sein als in zehn Feldern Mittelmaß.
4. Halten: Den Status quo bewusst absichern
Eine vierte Rolle ist kontrolliertes Halten. Gemeint ist keine Expansion und keine große Portfoliooffensive, sondern die aktive Verteidigung der bestehenden Kundenbasis. Ziel ist es, Substanz zu sichern, Ergebnisse zu stabilisieren und Abwanderung zu begrenzen. Dazu gehören wettbewerbsfähige Serviceprozesse, ein funktionierendes Kundenportal, faire Tarife, klare Kommunikation und gezielte Kundenbindung.
Das Risiko liegt in der Selbsttäuschung. Halten klingt defensiv und kostenschonend, ist es aber nicht. Wer halten will, muss investieren.
5. Rückzug: Vertrieb bewusst aufgeben
Die unbequemste, aber in manchen Fällen rationalste Rolle ist der strukturierte Rückzug aus dem aktiven Vertrieb. Das Unternehmen beschränkt sich auf die rechtliche Pflicht zur Grundversorgung und konzentriert Managementkapazität und Kapital auf Netz, Erzeugung, Wärme, Konzessionen oder Infrastruktur.
Für kleine EVU mit schwacher Marke, veralteten Systemen, strukturell defizitärem Vertrieb und fehlender Aussicht auf eine Trendwende kann dieser Weg ehrlicher sein als jahrelanges Durchschleppen. Nur darf man die Konsequenzen nicht beschönigen. Wer Vertrieb aufgibt, verliert Kundenzugang, Daten, Lernkurve und Cross-Selling-Potenzial in Wärme, Mobilität und dezentralen Energielösungen. Ein Wiedereinstieg nach Jahren ist praktisch kaum darstellbar.
6. Bündelung: Vertrieb gemeinsam oder für andere betreiben
Eine sechste Rolle ist die Bündelung von Vertriebs- und Servicefähigkeiten. Nicht jedes EVU muss Plattformen, Produktentwicklung, Kundenservice und digitale Prozesse allein aufbauen. Gerade kleinere und mittlere EVU können Skalenvorteile schaffen, indem sie den Vertrieb gemeinsam mit anderen EVU organisieren oder durch spezialisierte Partner betreiben lassen. Für größere EVU und Regionalversorger kann daraus umgekehrt ein eigenes Geschäftsmodell entstehen: als White-Label-Anbieter für Vertrieb und Kundenservice anderer kommunaler Versorger.
Auch, wer den Vertrieb gemeinsam betreibt oder betreiben lässt, muss klären, welche Kundenschnittstellen strategisch wichtig bleiben und wo künftig Wertschöpfung entstehen soll.
Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung
Die eigentliche Gefahr liegt nicht darin, dass ein EVU eine der sechs Rollen wählt. Die Gefahr liegt darin, dass es keine wählt. Viele Vertriebsorganisationen stehen zwischen operativem Druck, Legacy-Systemen, Fachkräftemangel, neuen Produktideen und unklaren Erwartungen aus der Unternehmensführung. Sie sollen Kosten senken, Kunden halten, neue Produkte verkaufen, Service verbessern und zugleich keine größeren Investitionen auslösen. Das ist keine Strategie, sondern Überforderung.
Eigentümer und Geschäftsführungen müssen deshalb Orientierung geben. Es muss geklärt werden, welche Kundenschnittstellen strategisch unverzichtbar sind, wo Eigenleistung wirtschaftlich und politisch sinnvoll ist, wo Partner gebraucht werden und wo Verzicht konsequenter wäre als Scheinaktivität – und sie müssen Ressourcen dorthin lenken, wo das gewählte Ziel erreichbar ist.
Die Frage lautet daher nicht: Wie verkaufen wir nächstes Jahr etwas mehr? Die Frage lautet: Wollen wir künftig Wertschöpfer an der Kundenschnittstelle sein oder Durchleiter für andere? Wer diese Frage nicht beantwortet, bekommt die Antwort vom Markt.
