Viele Unternehmen haben bereits eine hauseigene "Führungskräfteentwicklung" installiert. Allerdings werden diese Trainings häufig von einschlägigen Dienstleistern umgesetzt werden, die größtenteils keinen dedizierten Branchenfokus haben. So wird viel Theorie vermittelt, die keine Chance hat, sich in den Praxisalltag zu retten.
Zwei weitere Denkfehler kommen dabei zum Tragen. Zum einen, dass meist überhaupt nicht hinterfragt wird, welche Stärken und Talente haben unsere aktuellen "Führungskräfte" eigentlich? Dadurch werden Menschen trainiert, die von der Grundvoraussetzung und dem Potential her, niemals für den Beruf qualifiziert werden können, zumindest nicht nachhaltig. Und zum anderen, weil der Praxisbezug zu der Unternehmensstrategie fehlt, beziehungsweise nicht nachverfolgt wird.
Keine Gießkanne für alle: Individuelle Fähigkeiten müssen beachtet werden
Die gute Nachricht ist, Potentiale für Kompetenzen kann man heute mit seriösen Werkzeugen messen und somit bereits im Vorfeld eine Basis dafür legen, in welche Menschen das Unternehmen in Ausbildung investieren möchte und in welche eher nicht. Diejenigen die sich weiterentwickeln wollen und dazu das nötige Führungsselbstverständnis bereits aufgebaut haben, sind in der Regel sehr motiviert zu erfahren, zu welchen Kompetenzen sie weiterführende Ausbildungen benötigen, um ihren Job besser machen zu können. Darauf aufbauend eine bedarfsorientierte Führungsausbildung aufzusetzen, generiert die besten Ergebnisse beim Kompetenzaufbau. Also nicht, Module 1-7 mit der Gießkanne für alle, sondern individuell Stärken und Potentiale stärken.
Vereinbarungen sind essenziell, um Führungsaufgaben gerecht zu werden
Wichtig an dieser Stelle ist es auch zu erwähnen, dass die Führungsrolle und damit der Führungsauftrag in Form von ganz konkreten Aufgaben und Verantwortlichkeiten, in vielen Unternehmen, gerade auch bei Energieversorgern, wenn überhaupt, dann nur unzureichend beschrieben, geschweige denn vereinbart sind. Das wiederum führt dazu, dass Führungsrollen sehr unterschiedlich ausgefüllt, beziehungsweise nicht ausgefüllt werden, was Mitarbeitende in den unterschiedlichen Bereichen natürlich sofort erkennen. Die Folge ist sehr oft, dass Mitarbeitende diese Differenzen als nicht plausibel und auch als ungerecht empfinden. Die eine Führungskraft fordert ein, mit allen Konsequenzen, die andere nicht – so entsteht Unruhe.
Feedback als Werkzeug muss beherrscht werden
Wichtigstes Führungswerkzeug in der Eins-zu-Eins-Beziehung ist sicherlich das Feedback. Eigentlich simpel in der Anwendung, wird es leider allzu oft noch willkürlich und ohne richtiges Ziel verwendet, wenn überhaupt. Führungskräfte sind aber dazu da, die anvertrauten Ressourcen im Ergebnis für das Unternehmen zu transformieren. Wesentlicher Hebel und Zielsetzung ist es hierbei, Verhalten, nicht nur von Mitarbeitenden, zu verstärken oder zu entwickeln, nicht zu loben oder zu kritisieren. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass man Mitarbeitende nicht wertschätzen sollte – ohne Wertschätzung entsteht auch keine Wertschöpfung.
Dennoch, an sogenannten Prämien- oder Anerkennungssystemen scheiden sich die Geister. Meist mit einem komplizierten Algorithmus und Verrechnungsschlüssel mit nachgelagerter und zeitversetzter Bewertungskommission, werden Prämien auf die Belegschaft verteilt. Zum Teil unter erheblicher Verletzung der selbst gesteckten Führungsleitlinien. Führungswerkzeuge müssen die Operationalisierung der Führungsleitlinien und der Unternehmensstrategie unterstützen und möglich machen. Geraten diese beiden Ebenen aus der Waage, hat dies einen erheblichen negativen Einfluss auf die Führungsaktivierung und somit auf eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie.
Sich der Dringlichkeit für Führungsaktivierung gewahr werden
Durch die Demografie wird das Thema Führungsaktivierung in den kommenden Jahren immer dringlicher. Auf der einen Seite verlieren die EVUs viele erfahrene Arbeitnehmer*innen, insbesondere in Führungspositionen, der Boomer-Generation, die in ihre wohlverdiente Rente gehen. Auf der anderen Seite kommen zu wenige Nachwuchskräfte auf den Arbeitsmarkt, sodass nicht nur ein Fachkräftemangel, sondern auch ein Führungsvakuum entstehen kann, wenn jetzt nicht die strategisch richtigen Weichen gestellt werden.
Dem Druck und der Notwendigkeit für eine konsequente und nachhaltige Führungsaktivierung sollten sich EVUs nun gewahr werden. Denn ohne funktionierende Führung wird man auch keine guten Ergebnisse einfahren können. Stadtwerke sind keine Ausbildungsbetriebe für Führungskräfte im eigentlichen Sinn, müssen aber gerade jetzt einen starken Fokus auf die Managementtransformation setzen.
Dies ist der zweite Teil der Reihe "Führungsaktivierung". Den ersten Teil finden Sie hier.
Zum Autor: Peter Busch ist Senior Partner und Verwaltungsrat der Horizonte-Group, Business Unit Strategie & Change.
