Dieser Tage werden viele Unternehmensstrategien von Energie-, Immobilien- und Mobilitäts- Unternehmen von den verantwortlichen Führungskräften und Manager*innen neu bewertet. Die Energiepreisexplosion der letzten Monate, nicht zuletzt dringlich wahrgenommen durch den Ukraine-Krieg, avisieren zum Game Changer und beschleunigen die ohnehin auf den Agenden stehende Dekarbonisierung.
Eine Strategie entwickeln bedeutet immer auch in die Zukunft schauen, Fakten zu sicher eintretenden Veränderungen selbstverständlich zu berücksichtigen, aber auch die Verständigung im Management-Team für zukünftige Entwicklungen, die in die eine oder andere Richtung gehen können. Die Balance zu halten zwischen Wirtschaftlichkeit und technisch machbaren Innovationen macht eine solche Verständigung nicht immer einfach, Obwohl zumindest der aktuell hohe Gaspreis den ein oder anderen Business-Case für Investitionen in erneuerbare Erzeugungstechnologien, kaufmännisch betrachtet, "einfacher" macht.
Führung muss konsistent auf allen Hierarchiestufen stattfinden
Die Beobachtung vieler Strategieprozesse zeigt, dass die Strategiearbeit oftmals von wenigen Führungskräften an der Spitze der Unternehmen geleistet wird. Unabhängig von der Qualität der Ergebnisse, ist die beste Strategie allerdings nur so viel wert, wie die Führungsmannschaft des Unternehmens insgesamt in der Lage ist, diese auch umzusetzen. Und genau da drückt oftmals der Schuh – aus verschiedenen Gründen. Zum einen muss eine Unternehmensstrategie "getragen" werden, nicht nur vom Top-Management (das ist die Bedingung, um überhaupt in den Umsetzungs-Modus zu schalten), sondern auch von den nachgelagerten Führungsebenen und nicht zuletzt von den Mitarbeitenden.
Voraussetzung hierfür ist, dass diese die neu entwickelte oder angepasste Strategie nicht nur kennen, sondern auch verstanden haben. Insbesondere die Aspekte einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und die damit verbundene persönliche Ergebnisverantwortung sind hier hervorzuheben. Das Top-Management gibt den strategischen Rahmen vor und die maximal smart (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) beschriebenen Unternehmensziele – die nachgelagerten Führungsbereiche müssen die Aufgabe bekommen, und auch die Kompetenzen dafür haben, diese runterzubrechen auf die einzelnen Verantwortungsbereiche und in einer Meilensteinplanung mit Arbeitspaketen und Zielen auszuformulieren. Aufgrund der teilweise komplexen Abhängigkeiten einzelner Unternehmensbereiche untereinander, um die gesteckten Ziele zu erreichen, müssen die Zielbereiche synchronisiert und regelmäßig überprüft werden.
Die Kompetenz der Führung will gelernt sein
Letztendlich ist Führung ein handwerklicher Prozess, der erlernt sein muss, um ihn zu beherrschen. Doch wie sind viele Führungskräfte traditionell in Amt und Würden gekommen, gerade auch bei Energieversorgungsunternehmen? Oftmals beispielsweise durch Fachkompetenz, durch langjährige Zugehörigkeit zum Unternehmen, durch den Umstand, dass Höhergruppierungen in den aktuellen Tarifverträgen begründet sein müssen und das geht nur zum Beispiel mit Übernahme von Mitarbeiter*innen in Führungspositionen, etcetera – ob sie wollen oder nicht.
Leider auch oft, ohne dabei die Führungs- und Managementkompetenzen zu berücksichtigen. Von daher beobachten wir auch, dass Führungskräfte in vielen Fällen die Besten in ihrem jeweiligen Fachgebiet sind (der oder die beste Sachbearbeiter*in) und sich selbst wie eine Art Klassensprecher*in für ihr Team identifizieren, anstatt als Manager*in mit Ergebnisverantwortung zu agieren und zu gestalten. Würden wir die Führungskraft als einen Ausbildungsberuf verstehen, zum Beispiel genauso wie die zum Elektroinstallateur*in, dann müssten Führungskräfte eine 3,5-jährige Ausbildung in einem Betrieb absolvieren, von der Pike auf die einzelnen Aufgaben beherrschen lernen, mit wöchentlicher Berufsschule und ordentlicher Gesellenprüfung, theoretisch wie praktisch, vor der Handwerkskammer. Stattdessen werden sie es einfach, aus den geschilderten Gründen. Kurse im Studium oder in der Meisterschule zum Thema sind absolut nicht ausreichend, wie die Praxis zeigt, sondern geben bestenfalls einen Einblick in dieses Berufsbild.
Wie kann man Führung, zum Beispiel für die Umsetzung der Energiewende in den Unternehmen aktivieren?
In jedem Beruf gelten Leitlinien, gibt es Aufgaben und Werkzeuge. Diese drei Ebenen werden im Folgenden etwas näher beschrieben.
Die Führungsleitlinien schaffen ein einheitliches Führungsselbstverständnis mit Grundprinzipien, wie wirksames Führen und Management funktioniert. Dabei gilt es zu beachten, dass es nicht damit getan ist, 7 Punkte in mehreren Workshop-Runden zu identifizieren, danach an oberster Stelle zu entscheiden, dass alle jetzt nach diesen Leitlinien verfahren sollen und ein schönes Poster an die Wände in den Meeting-Räumen zur Erinnerung zu platzieren.
Vielmehr müssen Mittel und Angebote gefunden werden, das individuelle Führungsselbstverständnis aller Menschen mit Führungsverantwortung durch eigenes Nachdenken herzustellen, um dann ganz bewusst und individuell zu entscheiden, ob und wie diese Leitlinien den eigenen Führungsalltag und die gewünschten Ergebnisse bereichern können. Es wäre nicht das erste Mal, wenn nach einem solchen Prozess Mitarbeitende von ganz alleine zu der Erkenntnis kommen, dass der Beruf der Führungskraft nicht der richtige für sie selbst ist – und dies ist auch fein.
Gute Führungskräfteentwicklung muss branchenspezifisches Wissen beinhalten
Viele Unternehmen haben dies bereits erkannt und eine hauseigene "Führungskräfteentwicklung" installiert. In der Praxis beobachtet basiert der Fokus dabei meist auf einem Baukastenprinzip für den Kompetenzaufbau, mit 2-Tages-Trainings für "Grundlagen der Führung", "Persönlichkeit einschätzen und führen", "Zielorientierung in der Zusammenarbeit", und weiteren Führungsaufgaben. Da diese Trainings häufig von einschlägigen Dienstleistern umgesetzt werden, die größtenteils keinen dedizierten Branchenfokus haben, wird viel Theorie vermittelt, die keine Chance hat, sich in den Praxisalltag zu retten. Zumindest nicht ausreichend, um den gewünschten Effekt nachhaltig zu aktivieren.
Welche weiteren Werkzeuge Führungskräfte brauchen und warum die Führungsaktivierung derzeit besonders dringlich ist, erfahren Sie im zweiten Teil des Gastbeitrages. Diesen finden Sie hier.
Zum Autor: Peter Busch ist Senior Partner und Verwaltungsrat der Horzionte-Group AG, Business Unit Strategie & Change.
