Digitale Transformation, demografischer Wandel, steigende regulatorische Anforderungen: Die Rahmenbedingungen für kommunale Versorgungsunternehmen verändern sich kontinuierlich – und in immer höherer Geschwindigkeit - deshalb sind flexible und lernbereite Teams gefragt.
Wie das funktionieren kann, darüber sprachen wir mit Miriam Mertens, die als CEO mit Deepskill neue Wege in der Personalentwicklung geht: Empathie, Urteilsvermögen, Resilienz – diese sogenannten Future Skills machen Organisationen laut Mertens erst zukunftsfähig und lassen sich durchaus trainieren.
Frau Mertens, klassisches Upskilling – also der Erwerb zusätzlicher Fähigkeiten – steht oft im Zentrum der Personalentwicklung. Sie sagen, dass das heute nicht mehr ausreicht?
Ja, genau. Was dazukommen muss, ist erstens Reskilling – also die Qualifizierung für neue Tätigkeitsfelder – und zweitens Unskilling – das bewusste Entlernen überholter Denk- und Handlungsmuster.
Woran erkenne ich beim Unskilling, was ich loslassen muss? Oft haben sich Strukturen doch gerade deshalb etabliert, weil sie sich im Arbeitsalltag bewährt haben. Warum also alte Muster aktiv verlernen?
Es stimmt, in manchen kommunalen Unternehmen prägen jahrzehntelang eingeübte Routinen noch immer den Arbeitsalltag. Doch in einer zunehmend digitalisierten Welt ist mehr als partielle Weiterbildung gefragt. Lassen Sie mich das an ein paar Beispielen verdeutlichen:
Manuelle, repetitive Routinetätigkeiten wie die papierbasierte Rechnungsbearbeitung oder manuelle Dateneingaben verlieren durch die Digitalisierung an Bedeutung. Mitarbeitende müssen sich davon lösen, solche Aufgaben als Kern ihrer Rolle zu betrachten. Auch die klassische Vorstellung, dass Versorgung ausschließlich über stabile Vertriebsmodelle funktioniert, ist nicht mehr zeitgemäß. Zukunftsfähig sind flexible Dienstleistungen, die sich an den wandelnden Bedürfnissen der Kundschaft orientieren.
Es braucht Offenheit und die aktive Nutzung digitaler Tools durch alle Beschäftigten – etwa Online-Services, Smart Metering oder Cloud-Lösungen. Doch technische Exzellenz allein reicht nicht mehr. Service- und Kommunikationskompetenzen rücken zunehmend in den Fokus.
Wie gut gelingt es den Mitarbeitenden, diese neuen Wege zu gehen?
Unskilling bedeutet nicht nur, Wissen zu verlernen, sondern mentale Modelle zu überdenken – ein essenzieller Schritt auf dem Weg zur lernenden Organisation. Unskilling ist oft schwieriger als Upskilling, weil es tief verankerte Routinen, Selbstbilder und Sicherheitsmuster infrage stellt, an denen Menschen über Jahre ihre berufliche Identität aufgebaut haben. Während Upskilling mit dem Erwerb neuer Kompetenzen verbunden ist, erfordert Unskilling ein aktives Loslassen vertrauter Verhaltensweisen – ein emotionaler Prozess, der Unsicherheit und Widerstand auslösen kann.
Wie kann dieses Verlernen im beruflichen Alltag konkret aussehen?
Verlernen im beruflichen Alltag zeigt sich oft in kleinen, aber wirkungsvollen Momenten: Wenn Führungskräfte bewusst nicht sofort Lösungen liefern, sondern Raum für neue Perspektiven und Fragen lassen. Wenn Meetings nicht länger nach Hierarchie strukturiert sind, sondern nach Beitragspotenzial. Oder wenn Mitarbeitende sich trauen, bisherige Routinen infrage zu stellen und alternative Wege auszuprobieren – etwa im Umgang mit Fehlern oder Entscheidungsprozessen.
Das ganze beginnt aber immer mit Selbstreflektion: Warum mache ich bestimmte Prozesse, so wie ich sie mache? Woher kommt meine Überzeugung, das dies der richtige Weg ist und welche Emotionen verknüpfe ich damit? Selbstreflektion zu erlernen ist wichtig – und geht wunderbar im Einzelcoaching oder auch gemeinsam im Team in der Gruppe!
Welche Rolle spielt Führung dabei?
Silostrukturen und starre Hierarchien behindern agile und bereichsübergreifende Zusammenarbeit – unverzichtbar für Innovationen und digitale Transformation.
Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle in diesem Wandel. Sie müssen nicht nur technologische Entwicklungen verstehen, sondern eine neue Lernkultur vorleben. Das bedeutet: Unsicherheiten offen ansprechen, eigene Lernprozesse transparent machen und emotionale Intelligenz zeigen. In vielen kommunalen Organisationen ist dies ein Paradigmenwechsel. Doch nur wenn Führungskräfte sich als Lernende begreifen, gelingt der Kulturwandel.
Der zweite Punkt, den Sie im Zusammenhang mit erfolgreicher Transformation genannt haben, ist Reskilling. Worin unterscheidet sich das von einem klassischen Ausbau bestehender Fähigkeiten?
Reskilling ist mehr als ein Kompetenz-Upgrade. Wenn Automatisierung ganze Aufgabenbereiche obsolet macht, reicht Upskilling eben nicht mehr aus. Besonders für die kommunale Versorgungswirtschaft ist Reskilling von strategischer Bedeutung. Der enorme Fachkräftemangel zwingt zum Umdenken: Zwischen 2019 und 2025 verlieren die Unternehmen der Energie- und Wasserversorgungsbranche rund 57.000 Fachkräfte durch Ruhestand. Bereits 2025 sehen 48 Prozent der Versorger sich stark betroffen, 86 Prozent erwarten eine weitergehende Verschärfung der Lage. Und 85 Prozent sehen den Fachkräftemangel als größte Bedrohung!
Gleichzeitig erfordert die Transformation eine radikale Neuausrichtung der Qualifizierungsstrategien – und zwar nicht punktuell, sondern strukturell. Reskilling bedeutet, Mitarbeitende auf komplett neue Rollen vorzubereiten – etwa im Datenmanagement, in der Bürgerkommunikation oder in agilen Projektstrukturen.
Und wie kann die Vorbereitung auf eine neue Rolle im Betrieb gelingen?
Eine gelungene Reskilling-Initiative beginnt mit einer präzisen Bedarfsanalyse – Wo steht welche Person heute? Welche Kompetenzen braucht sie morgen? – und führt über maßgeschneiderte Personalentwicklungskonzepte durch Lernpfade hin zu realen Anwendungsszenarien im Arbeitsalltag. Dabei kommen Elemente wie Peer-Lernen, Coaching und Blended Learning zum Einsatz, um eine nachhaltige Verhaltensänderung zu ermöglichen.
Gerade in der kommunalen Versorgungswirtschaft, wo neue Rollen oft technologische und kommunikative Kompetenzen gleichzeitig verlangen, ist diese Kombination entscheidend. Reskilling gelingt, wenn Menschen erleben: Ich bin nicht allein, ich werde befähigt, und das Lernen hilft mir, in meiner neuen Rolle wirksam zu sein. Dann entsteht nicht nur Kompetenz, sondern auch Selbstwirksamkeit – und genau das braucht es, um Fachkräftelücken nachhaltig zu schließen.
Sie weisen in dem Zusammenhang immer wieder darauf hin, dass soziale Kompetenzen oft zu wenig Beachtung finden – was führt dazu?
Reskilling funktioniert nur, wenn soziale Kompetenzen genauso gefördert werden wie technologische – dies aber Hand in Hand und nicht als Einzelkompetenzen. Ein neues System entfaltet erst dann Wirkung, wenn Mitarbeitende es empathisch, ethisch und strategisch reflektiert einsetzen können. In der Praxis bedeutet das: Wer ein neues CRM-System nutzt, muss auch verstehen, wie daraus zielgerichtete Bürgerkommunikation entsteht – und wie man auf Beschwerden mit Einfühlungsvermögen reagiert.
Während klassisches Upskilling oft digital abgewickelt wird, braucht Reskilling diese emotionale, tiefgreifende Begleitung. Peer-Learning, individuelles Coaching und praxisnahe Formate bauen Vertrauen auf und fördern das Umdenken. Lernprozesse werden so zu strategischen Wachstumsprozessen – mit klar messbarem Return on Learning.
Welche Schritte raten Sie den kommunalen Versorgern?
Re- und Unskilling erfordern Zeit, Ressourcen und vor allem Mut zur Veränderung. Der finanzielle und organisatorische Aufwand ist erheblich – und viele Unternehmen zögern noch, diesen Weg konsequent zu gehen.
Die Fähigkeit, Wandel empathisch zu führen, ist ein Engpass. Es braucht Konzepte, um emotionale Intelligenz als strategische Führungsqualität zu entwickeln und gezielt zu fördern. Transformation gelingt nicht durch Tools allein – sie gelingt durch Menschen, die bereit sind, neu zu denken und alte Gewissheiten loszulassen.
Und zuletzt: Kooperation mit Start-ups, übergreifende Weiterbildungsnetzwerke oder neue Serviceangebote gemeinsam mit der Stadtgesellschaft – all das sind Wege, wie kommunale Unternehmen ihre Zukunft sichern können.
Das Interview führte Boris Schlizio
