Die Digitalisierung stellt an die Personalarbeit immer neue Anforderungen und mit Künstlicher Intelligenz (KI) hält eine revolutionäre Technologie Einzug in die Unternehmen. Der Bundesverband der Personalmanager:innen (BPM) und das Softwareunternehmen Haufe machten jetzt in einer gemeinsamen Studie eine Bestandsaufnahme.
Dafür führten sie im Februar und März 2024 Interviews mit 1261 internen Kund:innen von HR und 647 ausführenden Mitarbeitenden in Personalfunktionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch. Bei der Präsentation der Ergebnisse auf dem Personalmanagementkongress in Berlin sprachen wir mit Anke Brinkmann vom BPM und mit Andreas Meya von Haufe.
Frau Brinkmann, welche Ergebnisse der Studie haben Sie überrascht?
Brinkmann: Das waren die Antworten auf die Frage nach der digitalen Zeiterfassung. Ich hätte erwartet, dass die Ablehnung viel größer ist. Das Kernergebnis der Studie war, dass nur etwa 10 bis 15 Prozent absolut dagegen waren.
Dennoch sollten wir nicht aus dem Blick verlieren, was wir damit erreichen wollen: Es geht darum, eine gute Balance zu finden, was die Arbeitsbelastungen betrifft. Hier spielen auch andere Faktoren wie die Firmenkultur, Leadership und Arbeitsmethoden eine wesentliche Rolle.
Das ist ein positives Ergebnis, denn die Implementierung eines neuen Tools bedeutet noch nicht, dass ich die Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen auch wirklich verändere: Da zeigt sich, was die Digitalisierung so schwierig macht. Es geht darum, Transformation zu gestalten und die Mitarbeitenden zu befähigen, Räume zu schaffen, in denen Bedenken offen diskutiert werden können.
Auch bei den Self-Services stieg im Vergleich zu 2021 die Zustimmung nochmals deutlich an.
Brinkmann: Ja, die überwiegende Mehrheit spricht sich grundsätzlich dafür aus, dass Prozesse der Personalverwaltung von den Beschäftigten selbstständig durchgeführt werden können. Die Tatsache, dass in den meisten Fällen keine stationären Computer mehr genutzt werden müssen, sondern die Anliegen mobil, rund um die Uhr, erledigt werden können, hat sicherlich dazu beigetragen. Nur wenige lehnen dies grundsätzlich ab.
Ich glaube fest daran, dass es immer Möglichkeiten gibt, in Technologie zu investieren. Bisher haben wir gesehen, dass fast jede Form der Digitalisierung funktioniert. Sie macht Prozesse effizienter, besser und nachhaltiger. Voraussetzung ist, dass das Tool zu den Bedürfnissen der Belegschaft auch wirklich passt.
Herr Meya, Sie waren Leiter der Studie bei Haufe und haben bei der Präsentation gesagt, dass Sie ein Punkt besonders erstaunt hat.
Meya: Mich hat tatsächlich überrascht, wie personenorientiert das Thema KI ist und gar nicht so organisationsbezogen wie angenommen. Das finde ich positiv, weil dadurch jeder die Chance hat, auf seine Art zu neuen modernen Arbeitsformen beizutragen.
Sprechen Sie die Einteilung der Beschäftigten in KI-Typen an?
Meya: Genau. Knapp ein Fünftel der Befragten geht voran, die nennen wir die Innovatoren. Ein gutes Drittel folgt früh (Early Adopter), ein gutes Viertel erst verzögert (Late Adopter) und der Rest hinkt hinterher (Nachzügler). Mitarbeitende bei HR insgesamt zählen etwas weniger zu den Innovatoren, sie folgen aber früher als die Mehrheit und es gibt nur einen kleineren Anteil an Nachzüglern.
Bei den AI-Typen hat es laut Studie eine große Ausstrahlungskraft, wenn das Personalmanagement selbst als Innovator gilt?
Brinkmann: Absolut. Über 60 Prozent der Befragten gaben an, dass, wenn das Image der Personalverantwortlichen positiv, offen und innovativ ist, die ganze Abteilung auch so wahrgenommen wird und sich dies auf das Unternehmen auswirkt.
Meya: Das Ergebnis lag bereits 2021 in der Vorgängerstudie vor und hat sich manifestiert. Personalverantwortliche haben diese Ausstrahlungswirkung. Hier kommt auch die Frage der Hierarchie ins Spiel. Wie greifbar sind Personalverantwortliche und ihre Ziele? Wie sieht das Organigramm aus? Wann gibt es persönlichen Kontakt? Hier sehe ich große Chancen und Potenziale, auch im öffentlichen und kommunalen Bereich, das Bild des nahbaren Personalverantwortlichen noch stärker zu leben.
Auf der obersten Führungsebene ist die Zufriedenheit mit HR deutlich höher als auf der Ebene der Beschäftigten ohne Führungsfunktion. Dort sind die Zufriedenheitswerte für jede einzelne HR-Leistung unterdurchschnittlich. Wo bremst die Hierarchie den Wandel? Warum werden Leistungen nicht angenommen? Nehmen wir als Personalverantwortliche Ängste nicht wahr oder übersehen Chancen? Die Studie gibt Denkanstöße.
Brinkmann: Wir brauchen zunehmend Brückenbauer im HR, die den Wandel der Anforderungen wirklich begleiten können. Es wird immer schwieriger, Fachkräfte zu finden und zu halten.
Bei der Rekrutierung von HR-Fachkräften gilt es, auf Kompetenzen zu achten, also auf Fach- und Soft Skills, sowie Organisationstrukturen zu schaffen, die flexibel und durchlässig eine teamübergreifende Arbeit ermöglichen. Weg von den Hierarchie-Pyramiden, hin zu Teamstrukturen mit klaren Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen, die generationenübergreifend oder -verbindend sind.
Nimmt also die Bedeutung von HR mit zunehmender Digitalisierung zu? Sinkt der persönliche Kontakt nicht eher?
Brinkmann: Personalverantwortliche müssen die Fragen der Beschäftigten beantworten können: Warum machen wir das auf einmal digital? Wir brauchen Zielklarheit, Rollenklarheit und Aufgabenklarheit. Das geht nur im persönlichen Kontakt. Digitale Prozesse führen auch zu mehr unternehmensübergreifender Zusammenarbeit. Was benötigt der Einzelne dann, um sich kreativ einbringen zu können? Dazu gehören dann auch Konfliktlösungskompetenzen, um in den Dialog zu treten. Hier können wir als HR unterstützen.
Bei neuen Auszubildenden zum Beispiel machen WBTs (Web Based Trainings) fachlich durchaus Sinn. Aber es ist nicht das, was die Menschen im Unternehmen hält. Wir sollten uns wirklich die Zeit nehmen, bei neuen Teammitgliedern persönlich auf den „Teamfit“ zu schauen.
Meya: Es geht nicht um maximale Effizienz durch KI und neue digitale Prozesse. Die Beschäftigten müssen auch Spaß an der Veränderung haben. Und sie brauchen die psychologische Sicherheit, dass sie die notwendigen Skills auch entwickeln können und dass man ihnen das zutraut. Eine HR-Aufgabe. Wenn das gelingt, erreichen wir auch die notwendige Geschwindigkeit. Veränderung wird immer mehr zu einem permanenten Prozess.
Unabhängig von den eher individuellen KI-Typen – gab es auch branchenspezifische Unterschiede?
Meya: Ja, im Bereich "Public Services" Ihrer Leserschaft sehen wir überdurchschnittlich viele Unternehmen, die an Digitalisierung und KI interessiert sind und Dinge verändern möchten. Allerdings ist im kommunalen Bereich auch eine starke Bürokratisierung zu spüren. Das führt dazu, dass im Unternehmenskontext noch nicht so viel "auf der Straße" ist wie in anderen Branchen. Sie gehören daher noch nicht zu den Innovatoren.
Brinkmann: Dem stimme ich zu, aber ich sehe auch positive Beispiele, die stark von Einzelpersonen getrieben sind: Ich denke da an Bianca Rieder von Berlin Recycling. Die Geschäftsführerin hat schon vor drei Jahren eine KI zur Tourenplanung mitentwickelt und vorangetrieben. Das hat nachweislich positive Auswirkungen auf die Gesundheit und Zufriedenheitswerte der Belegschaft und natürlich auch positive wirtschaftliche Effekte.
Immer wieder stechen einzelne Innovator:innen hervor. Das können neue Lernmethoden sein, die an den eigenen Bereich angepasst werden. Ein Beispiel: Ausbildungsformate anbieten, die die Digitalisierung unterstützen und Kompetenzen in der Kommunikation stärken. In allen Bereichen muss umgedacht werden und dann habe ich im besten Fall einen Schneeballeffekt.
(Das Interview führte Boris Schlizio)
