Herr Horstmann, Kooperationen sind ein Dauerthema in der Kommunalwirtschaft. Wohin geht der Trend aktuell, nimmt das eher zu oder steht das Kirchturmdenken vieler Kommunen dem immer noch vielfach im Wege?
Horstmann: Das Interesse an Kooperationen, gerade solchen der engeren Art nimmt in der Stadtwerkebranche definitiv zu. Da ist etwas in Bewegung gekommen. Wir können allein an den Anfragen sehen, dass sich immer mehr Verantwortliche mit diesem Thema beschäftigen.
Vor fünf Jahren hätte ich noch gesagt, man könne die Fälle, in denen ein Zusammenschluss oder eine Kooperation mit betrieblicher Integration, sprich der Zusammenlegung ganzer Betriebe oder einer Vielzahl gemeinsamer Geschäftsprozesse, umgesetzt wurde, an zwei Händen abzählen. Das hat sich geändert. Vor allem regionale Kooperationen mit betrieblicher Integration sind populärer geworden.
Aufgrund des schärferen Wettbewerbs im Vertrieb und der Netzentgeltregulierung werden Kooperationen merklich zunehmen.
Was sind die Gründe für diese Entwicklung?
Bisher war in der Breite der Druck noch immer verhalten, sich für solche Lösungen zu öffnen und Chancen zu ergreifen, die es vorher schon gegeben hat. Das ändert sich jetzt aber allmählich durch den immer schärferen Wettbewerb im Vertrieb und die Netzentgeltregulierung. Ich gehe deshalb davon aus, dass Kooperationen in den nächsten Jahren merklich zunehmen werden.
An welche Arten von Kooperationen denken Sie da vor allem?
Ich spreche von Kooperationen, bei denen Ressourcen geteilt und betriebliche Prozesse integriert werden. Gemeint sind also etwa nicht die legendären Einkaufsgemeinschaften, die nach der Liberalisierung aus dem Boden sprießten, aber in den allermeisten Fällen Einkaufsgemeinschaften geblieben sind. Ich rede auch nicht über Arbeitsgemeinschaften, die sich über bestimmte Themen austauschen und Wissen weitergeben, sondern ich spreche über die Integration betrieblicher Prozesse und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen.
Also Formen intensiver Kooperation auf betrieblicher Ebene, bei denen viele oder alle Geschäftsprozesse gemeinsam bewältigt werden. Angesichts der voraussichtlich weiter sinkenden Netzrenditen und des Margendrucks im Vertrieb müssen ja solche Lösungen gesucht werden.
Wichtig ist, dass Betriebe organisatorisch integriert werden. Da entstehen Synergien.
Wie wichtig ist eine gesellschaftsrechtliche Verschmelzung letztlich für den Erfolg einer solchen Kooperation?
Das ist grundsätzlich hilfreich und wird von uns auch unterstützt, wenn es auf horizontaler Ebene erfolgt. Wenn eine gesellschaftsrechtliche Verflechtung aber heißt, dass nicht nur Geschäftsprozesse, sondern auch Vermögensmassen zusammengeführt werden, führt das zu teils komplizierten Bewertungsfragen und kann zum Hindernis werden. Die Beteiligten sollen ihre Assets abgeben, das ist für viele eine große Hürde.
Bei dem Kooperationsprojekt der Stadtwerke Rendsburg, Schleswig und Eckernförde, Stichwort Stadtwerke SH, haben wir das ja genau deshalb vermieden. Da hat jeder seine Netze und Anlagen behalten und trotzdem wurden alle Belegschaften und Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammengefasst. Dieses ist formell eine Betriebsführungsgesellschaft aller Obergesellschaften. Das ist auch eine Form der gesellschaftsrechtlichen Verflechtung, aber keine Fusion. Wichtig ist, dass die Betriebe organisatorisch integriert werden. Da entstehen die Synergien.
Ich sehe eine Verwandtschaft zwischen der Rheinland-Kooperation und dem Geschäftsmodell der Thüga.
Wie bewerten Sie das Modell der Rheinland-Kooperation von Rheinenergie, Westenergie und Rhenag? Wie stark können hier die beteiligten kleineren und mittleren Stadtwerke profitieren?
Dieses Modell ist eine Weiterentwicklung einer seit langem bestehenden Situation. Beteiligungen im Umland waren ja in der Vergangenheit schon ein Geschäftsmodell der Rheinenergie. Auch dass die Rhenag Dienstleistungen für viele Stadtwerke erbringt, ist ja nicht neu. Vor allem wurden hier wohl anlässlich des Wechsels der Stadtwerkebeteiligungen von RWE zu Eon bestehende Beteiligungen neu organisiert.
Es kommen jetzt mehr Unternehmen zusammen, denen die Rhenag ihre Dienstleistungen anbieten und sie so vielleicht zu intensiverer Kooperation anregen kann. Ich sehe eine Verwandtschaft zum Geschäftsmodell der Thüga, mit dem Vorteil größerer regionaler Nähe. Welche Wachstums- oder Kostensynergien dabei gehoben werden, ist durch die bloße Neuformierung der Beteiligungen nicht vorgezeichnet, sondern abhängig vom praktischen Integrationserfolg.
Stadtwerke kommen leichter zu neuen Geschäftsfeldern, wenn sie die nötigen sprungfixen Kosten und das Fachpersonal teilen.
Was ist die Voraussetzung, damit ein solches Modell, die Wettbewerbsfähigkeit der beteiligten Stadtwerke dann wirklich nachhaltig stärkt?
Wenn ich es richtig verstehe, sollen bei der Kooperation im Rheinland neue Geschäftsfelder im Fokus stehen. Die brauchen die Stadtwerke und sie kommen dazu leichter, wenn mehrere die Lernkurve gemeinsam besteigen, die nötigen sprungfixen Kosten, insbesondere auch für knappes Fachpersonal teilen. Die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Stadtwerks verbessert sich in diesem Modell natürlich nur in dem Maße, wie es an der neuen Wertschöpfung partizipiert, im schlechten Fall bliebe der Vorteil allein bei der Verbundgesellschaft.
Gleiche Augenhöhe und geteiltes kommunalwirtschaftliches Selbstverständnis sind für Kooperationen wesentliche Voraussetzungen.
Und was bedeutet das?
In jedem Fall bleibt dem Stadtwerk aber die Aufgabenstellung, auch im angestammten Kerngeschäft in 5 oder 10 Jahren noch zu verdienen. Dazu leisten Kooperationen erst dann einen maßgeblichen Beitrag, wenn sie eine tatsächliche betriebliche Integration beinhalten, wenn also etwa Betrieb und Unterhaltung von Netzen gemeinsam gemacht werden oder Kundenabrechnungen auf einer gemeinsamen Plattform erfolgen, was übrigens im Zuge der Digitalisierung noch interessanter wird, weil sie die Grenzkosten vieler Geschäftsprozesse senkt.
Der Integrationsvorteil mag dabei in einem größeren Unternehmensverbund theoretisch größer sein als in einem kleineren, die Chance, ihn praktisch zu nutzen, sicher aber nicht. Unserer Erfahrung nach spielt die Integrationsbereitschaft der Beteiligten die entscheidende Rolle, für die Selbstbestimmtheit, gleiche Augenhöhe und ein geteiltes kommunalwirtschaftliches Selbstverständnis die wesentlichen Voraussetzungen sind.
(Die Fragen stellte Hans-Peter Hoeren)
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