Das internationale Beratungsunternehmen Vocatus ist spezialisiert auf Preis- und Vertriebsstrategien und berät seit 15 Jahren Energieversorger bei der Ausgestaltung ihrer schriftlichen Kommunikation. Im Fokus steht dabei vor allem die Optimierung der schriftlichen Kommunikation unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie (Behavioral Economics).
In einem Gastbeitrag erläutert Senior Director Sina Marquardt die Methodik, mit der ein konkretes ÖPNV-Unternehmen rein aus der Kundenperspektive ein differenziertes neues Angebot für die unterschiedlichen Nutzerbedürfnisse entwickelt hat.
"Stellen Sie sich vor, es gibt ein Unternehmen, das alle Zutaten für eine Produktwelt hat, die sowohl die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen würde als auch wirtschaftlich einen deutlichen Effekt für das Unternehmen hätte. Allerdings kann das Unternehmen diese Potenziale aktuell nicht hebeln, da die Produkte an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen und nicht im Sinne der Kunden kombiniert und angeboten werden.
Angebotsvielfalt hindert Kunden an Entscheidung
Das war die Ausgangslage eines Projekts mit einem unserer Kunden aus dem ÖPNV-Umfeld. Das Ziel lautete, diese Potenziale zu heben. Im Kern geht es darum, dass es auf der einen Seite wunderbar ist, eine vielfältige Produktpalette und die Möglichkeit zur Produkterweiterung zu haben. Auf der anderen führt aber genau das zu einer Angebotsvielfalt, die Kunden an der Entscheidung hindert.
Übrigens trifft das nicht nur auf dieses eine ÖPNV-Unternehmen zu – unsere Analyse der Angebote zeigt, dass das nahezu alle großen ÖPNV-Anbieter und Energieversorger in Deutschland betrifft. Was ist also zu tun?
Die Entscheidungsstrategien der Kunden verstehen
Grundlegend ist die Entscheidung, die neue Produktwelt strikt aus der Perspektive der Kunden zu entwickeln. Denn die Kunden wollen nicht entscheiden, sondern entschieden gemacht werden. Um Kunden daher zu einer Entscheidung in seinem Sinne zu bewegen, muss man bestimmte Mechaniken und die Entscheidungsstrategie der Kunden verstehen und nutzen.
Als Unternehmen hat man dabei zwei grundsätzliche Hebel, um die Entscheidungen der Kunden in seinem Sinne zu erleichtern: Zum einen kann man an dem „WAS“ wollen der Kunden ansetzen, zum anderen kann man durch das Verstehen „WIE“ die Kunden zu ihrer Entscheidung kommen, Potenziale heben.
Beim WAS geht es um die Bedürfnisse der Kunden. Im Fall des ÖPNV Unternehmen sind diese sehr unterschiedlich: Die einen brauchen die Übertragbarkeit oder die Personenmitnahme im Randzeiten - andere wiederum nicht. Genauso verhält es sich mit den neuen Mobilitätsformen.
"Menschen nehmen ungern das billigste und ungern das teuerste"
Für die einen ist es sehr interessant, diese Angebote z.B. in das Abo integriert zu bekommen, für andere wäre das uninteressant, sodass sie dies nur ungern mitbezahlen möchten. Fakt ist, dass 1/0 Abos (nimm es oder lass es), die differenzierten Bedürfnisse der Kunden nicht abdecken können - für die einen ist das Angebot zu klein, für die anderen zu groß.
Außerdem brauchen Menschen einen Orientierungsrahmen, um eine Entscheidung zu treffen. Sie nehmen ungern das billigste und ungern das teuerste – sie brauchen Referenzen um zu entscheiden. Diese Psychologik von Menschen nutzt man als Anbieter nicht, wenn man nur ein Angebot hat (z.B. ein ÖPNV Aboangebot).
Wie kann man diese differenzierte Produktwelt entwickeln?
Im ersten Schritt muss man den differenzierten Charakter der Leistungen (z.B. klassische ÖPNV-Nutzung, Personenmitnahme, Übertragbarkeit etc.) und Bedürfnisse bezüglich der neuen Mobilität verstehen (wie viel Rabatt ist notwendig, welche Stufen gibt es, welche Kontingente werden erwartet?). Diese Features werden in eine Matrix aus Relevanz und zusätzlicher Preis Akzeptanz gemappt.
So erkennt man die Tarifelemente, die geeignet sind ein Bündel zu differenzieren und solche, die z.B. für die Definition eines großen Ankerprodukts (Z.B: Mobilitätsflat) geeignet sind.
Portfolio mit Hilfe der Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie optimieren
Im zweiten Schritt wird das WIE des Kunden betrachtet, also seine Entscheidungsstrategien und genutzten Heuristiken (Entscheidungsabkürzungen). Es geht darum, das Portfolio auf Basis der Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie zu optimieren.
Dazu zählen, Default, Use-Cases, Namensgebung und Anzahl, Abstufung der Bündel, als auch die kundenspezifischen Entscheidungsstrategien. Denn durch die Ansprache und Abdeckung der dominierenden Entscheidungsstrategien der Kunden, macht man diese entschieden.
Auf Basis unserer Analyse sollte unser Kunde dementsprechend sowohl die Schnäppchenjäger ansprechen, deren dominierendes Motiv die Wahl des vorteilhaftesten Tarifs ist, als auch die Gewohnheitskäufer, für die die Bequemlichkeit bei der Buchung bzw. beim Kauf am wichtigsten ist.
Kunden müssen sich mit ihren Motiven im Tarifangebot wiederfinden
Es gilt also, die Motive und Entscheidungsstrategien der dominierenden GRIPS-Typen anzusprechen und die Kommunikation so aufzubereiten, dass sich die Kunden mit Ihren Motiven im Tarifangebot wiederfinden. So sorgt man dafür, dass die Bündel gekauft werden, die für das Unternehmen am wirtschaftlichsten sind.
Beide Stufen laufen empirisch ab, d.h. Ihre Kunden legen fest, wie das Produkt auszusehen hat. Als Anbieter definiert man zunächst nur die Rahmenbedingungen, wie z.B. die Preisuntergrenzen für die Bündel.
Durch dieses Vorgehen wurde nachgewiesen, dass sowohl die Attraktivität der Produkte, die Entscheidungsfähigkeit der Kunden und v.a. der jährliche Umsatz signifikant gesteigert werden können.
Vorteile beim Cross- und Up-Selling
Daneben hat der Anbieter den Vorteil mit diesem differenzierten Portfolio und dem Wissen um die dominierenden Entscheidungstypen auch in anderen Unternehmensbereichen zu arbeiten - z.B. im Cross- und Up-Selling oder zur Rückgewinnung von Kündigern".
(Sina Marquardt ist Senior Director bei der Vocatus AG in Gröbenzell bei München.)
