In den vergangenen anderthalb Jahren haben die Stadtwerke Velbert ihren anfänglichen Arbeitsrückstand von fast 5.000 unerledigten Kundenanliegen auf unter 1.500 abgebaut. Das ist vor allem der Neustrukturierung der Servicefunktionen zum Jahresbeginn zu verdanken, ein Thema das durchaus häufiger in der Branche vorkommt seit der jüngsten Energiekrise. Bearbeitungsabläufe wurden gestrafft, Verantwortlichkeiten klar strukturiert, die Telefonie von einem externen Dienstleister zurückgeholt und eine fallabschließende Bearbeitung nach Möglichkeit im Erstkontakt etabliert.
Wie der Kommunalversorger all dies geschafft hat und warum er jetzt zudem die Baustellenkommunikation optimieren und einen neuen Kundenbeirat einrichten will, verraten die beiden Geschäftsführer Tobias Grau und Sasa Vaskovic im Interview.
Herr Grau, Herr Vaskovic, wie genau ist der Arbeitsrückstand im Kundenservice entstanden? Um was für Anfragen ging es primär?
Mehrere Faktoren waren ausschlaggebend. Ohne Frage hat die während der Energiepreiskrise zeitweilig ausgesetzte respektive verzögerte Abrechnung großen Anteil daran. Aber nach heutiger Einschätzung traf die Sondersituation bereits auf ein intern wie extern überkomplex arbeitsteiliges Zuständigkeits- und Dienstleisterverhältnis, das den damaligen Verantwortlichen eine effektive Steuerung des Rückstands nicht gelingen ließ und stattdessen in einem wechselseitigen Zuweisen von Verantwortlichkeiten endete.
Das hat den Kunden nicht geholfen und für schlechte Stimmung gesorgt. Mehr als die Hälfte der offenen Anfragen betraf Rechnungsklärungen und Korrekturen, einschließlich einer Vielzahl aufgelaufener Mehrfachanfragen.
"Von den rund 1500 offenen Fällen entfällt rund ein Drittel auf Photovoltaik-Einspeisefälle."
Wie hat man den Berg abgebaut? 1500 offene Anfragen klingt im Übrigen immer noch nach viel.
Das stimmt. 1.500 Anfragen sind zu viel. Unser Ziel ist es, einen Grundbestand von maximal 500 Arbeitsaufträgen zu tolerieren, das entspricht dem Neuzulauf von zwei bis drei anfragestarken Tagen im Kundencenter und beim Posteingang.
Von den aktuell rund 1.500 offenen Fällen entfällt rund ein Drittel auf Photovoltaik-Einspeisefälle, hier speziell auf den abrechnungstechnischen Aufbau im System unseres Dienstleisters sowie der Abrechnung der Einspeisevergütungen.
Neben der anhaltenden Dynamik des Photovoltaik-Zubaus in unserem Netzgebiet – allein in den letzten 18 Monaten kamen rund 600 Anlagen, das sind knapp 30 Prozent des Gesamtbestands, neu hinzu – spielen hier Systemprobleme unseres Dienstleisters eine Rolle. In den Nachrichten war zu lesen, dass sich derzeit die Bundesnetzagentur damit befasst.
Den Rückstand aufzuholen hat dem Team viel abverlangt und ohne Ehrgeiz und Eifer auf allen Ebenen wäre das nicht gelungen. Zudem haben wir uns im energiewirtschaftlichen Teil gänzlich neu aufgestellt und dabei auch den Kundenservice reformiert.
Der neu gegründete Shared Service-Bereich ist der Maschinenraum für die kommerziellen Prozesse der Abrechnung und des Energiedatenmanagements für alle Marktrollen. Wir haben themenspezifische Spezialistenteams etabliert und trotz anfänglicher Skepsis der Mitarbeitenden die Telefonie von einem externen Anbieter zurückgeholt.
Ein Schlüsselelement des bisherigen Erfolgs ist ohne Frage, dass die Geschäftsführung die Zielerreichung mit Kennzahlen überwacht und Hindernisse aus dem Weg räumt.
"Wir nutzen diesen Weg aber auch dafür, um wieder mehr eigene Fähigkeiten in den energiewirtschaftlichen Kernthemen aufzubauen."
Warum hat man so viele Services von externen Dienstleistern wieder zurückgeholt? Was hat hier nicht funktioniert, was sind die Lessons learned?
Die Telefonie zurückzuholen war schnell entschieden, da die Kundenanliegen nur an die interne Serviceorganisation weitergeleitet wurden und fast vollständig dort ein zweites Mal angefasst wurden.
In einem großen Transformationsprojekt zieht unser energiewirtschaftlicher 'Maschinenraum' von unserem bisherigen Dienstleister auf eine neue, plattformbasierte Umgebung um. Mit allen Marktrollen und einer Vielzahl von Umsystemen sowie der BPO-Dienstleisterrolle. Neben der gegenwärtig unbefriedigenden Systemperformance mit intolerabel hohen ungeplanten Nichtverfügbarkeiten erhoffen wir uns von dem Wechsel auch einen großen Schritt Richtung Zukunftsfähigkeit für weitere Digitalisierungsschritte.
Wir nutzen diesen Weg aber auch dafür, um wieder mehr eigene Fähigkeiten in den energiewirtschaftlichen Kernthemen aufzubauen. Das gilt unter anderem für Teile der Energieabrechnung, Klärfallbearbeitung in der Marktkommunikation und der Einspeiseabrechnung mit Kundenkontakt.
Als sehr konkrete Lesson learned steht fest, dass die Outsourcing-Schraube in der Vergangenheit in einem Maß überdreht wurde, dass in wichtigen Abläufen eigenes Know How und Fähigkeiten fehlten. So kann man keine Dienstleistungen steuern und ist zugleich völlig ausgeliefert.
Werden die Dienstleistungen im Service künftig anhand von bestimmten Leistungsindikatoren (KPIs) gemessen? Welchen Benchmark strebt man beispielsweise bei der Bearbeitung einer telefonischen Kundenanfrage an?
Ja. Wir nutzen hier die Klassiker wie Fallzahlen je Servicekategorie. An die Zielwerte zum Beispiel dem Anteil sofort fallabschließender Anliegenklärungen tasten wir uns gerade heran. Auch in der Telefonie setzen wir auf die typischen Kennzahlen wie Annahmequote und durchschnittliche Wartezeit.
Die Teams und Führungsverantwortlichen haben die Aufgabe eines fortlaufenden Monitorings. Mindestens wöchentlich messen wir den Fortschritt auf Geschäftsführungsebene.
"Allein in diesem Jahr konnte im gesamten Kundenservice über 2000 Stunden nicht produktiv gearbeitet werden."
Warum war die Fehlerrate intolerabel und was ist der Schlüssel, um sich hier besser aufzustellen?
Das bis Jahresende 2025 noch verwendete SAP IS-U-System ist über zehn Jahre alt, wurde immer wieder geflickt und ist fehleranfällig. Die unbefriedigende Datenqualität ist sicher nicht nur allein unserem gegenwärtigen Dienstleister anzulasten. Vor allem die zunehmenden, ungeplanten Nichtverfügbarkeiten sowie ausufernde Stillstände aufgrund von Systemarbeiten lähmen phasenweise unseren Service.
Allein in diesem Jahr konnte im gesamten Kundenservice über 2.000 Stunden nicht produktiv gearbeitet werden, weil das System down war. Das ist frustrierend für die Teams, weil sie mit ansehen müssen, wie der Rückstand sich immer wieder über die Stillstände aufbaut. Deshalb wechseln wir den Anbieter. Das ist ein Riesen-Transformationsprojekt, aber es ist der richtige Weg.
Die Service-Mitarbeitenden waren ja deutschlandweit in der Preisbremsenzeit stark am Limit und mussten einiges aushalten. Wie haben Sie die denn für die Neustrukturierung motivieren können?
Ehrlich gesagt war allen sehr schnell klar, dass es besser werden muss und so haben wir uns vor allem darauf konzentriert, bei dem Neuzuschnitt die Mitarbeitenden der Teams einzubinden und mitzunehmen. Die Neustrukturierung der Kundenschnittstelle war und ist Chefsache.
Bei allen wichtigen Schritten hat die Geschäftsführung mitgestaltet und den Teams die Beweggründe selbst erläutert. Was im Nachhinein möglicherweise wie "Mikromanagement" wirkt, ist das Erfolgsgeheimnis des Gelingens gewesen. Und natürlich der Ausblick, dass sich die Situation dadurch bessert. Zusätzlich haben wir uns im Servicebereich auch mit neuen Kräften von außen verstärkt.
"Wir wollen die Bürger mit dem neuen Tool, über aktuelle Baumaßnahmen sowie deren Verlauf informieren."
Sie haben ein neues digitales Baustellentool eingeführt. Wie herausfordernd ist das Thema Baustellenkommunikation konkret in der Praxis mittlerweile in Velbert?
Aktuell ist die Anzahl der Baumaßnahmen in Velbert noch überschaubar. Mit dem Ziel der Klimaneutralität ist auch zwingend ein Ausbau der Versorgungsnetze erforderlich, sodass die Einschränkungen für die Bürgerinnen und Bürger in Velbert zukünftig deutlich spürbarer sein werden.
Insbesondere vor diesem Hintergrund haben wir unser Baustellentool eingeführt, um die Bürgerinnen und Bürger über aktuelle Baumaßnahmen sowie deren Verlauf zu informieren und gleichzeitig bei Fragen, Hinweisen und Anmerkung in den Dialog zu treten.
Was erhoffen Sie sich in Sachen Transparenz und Akzeptanz von dem neuen Tool?
In Sachen Transparenz und Akzeptanz erhoffen wir uns, dass deutlich wird, was tatsächlich gebaut wird und wie lange die jeweiligen Baumaßnahmen andauern. Damit können die betroffenen Bürgerinnen und Bürger die Einschränkungen besser in Ihren Alltag einplanen.
Des Weiteren möchten wir für mehr Verständnis für den erforderlichen Netzausbau werben und gleichzeitig die Bürgerinnen und Bürger auf dem Weg zur Klimaneutralität mitnehmen. Dafür ist in dem Tool für jede Baumaßnahme ein kompetenter Ansprechpartner seitens der Stadtwerke Velbert hinterlegt.
"Wir sind im letzten Jahr wieder raus in den Wind gegangen und haben viel einstecken müssen, aber eben auch Dinge verbessert."
Was erhoffen Sie sich konkret von dem neuen, geplanten Kundenbeirat, gerade auch mit Blick auf die Wärmewende?
Der Kundenbeirat ist für uns ein bedeutsames Element unserer verstärkten Kundenfokussierung. Wir haben auch bewusst den jetzigen Zeitpunkt gewählt, weil wir bereits Verbesserungen im Kundenservice erreicht haben. Sonst wäre es möglicherweise überwiegend ein 'Kummerkasten' geworden. So bietet sich uns die Chance, von den Kunden zu hören, wo sie sich mehr von den Stadtwerken wünschen.
Die Bandbreite möglicher Energiethemen ist so riesig, das können wir gar nicht alles gleichermaßen abdecken. Es geht darum, die eigene Prioritäteneinschätzung mit einer möglichst repräsentativen Kundengruppe zu spiegeln. Darauf sind wir sehr gespannt.
Bezogen auf die Zukunft der Wärmeversorgung arbeiten wir gegenwärtig an ergänzenden Formaten, allein der Kundenbeirat ist da sicher nicht breit genug aufzustellen. Über ein neues Kommunikationsformat mit der regionalen Schornsteinfegerinnung und ergänzenden Themenangeboten zum Beispiel zum Thema Wärmepumpe versuchen wir möglichst viele Bürgerinnen und Bürger in Velbert zu erreichen.
Stichwort Markenwahrnehmung der Stadtwerke Velbert: Sie schreiben, wir sind wieder viel präsenter und ansprechbar vor Ort. Wie haben Sie das geschafft und wie sehr hilft Ihnen das?
Unser Eindruck ist, dass man sich in der Vergangenheit etwas 'eingeigelt' hatte, weil das Feedback so negativ war. Wir sind im letzten Jahr wieder raus in den Wind gegangen und haben viel einstecken müssen, aber eben auch Dinge verbessert.
Das hat weniger mit Imagewerbung zu tun als vielmehr mit glaubwürdigem Vorleben und echtem Lösungswillen. Und so trivial das klingt: Dazu gehört neben der Präsenz auf wechselnden Wochenmärkten mit einer Art Pop up-Kundencenter und unserem E-Bulli auch, dass die Geschäftsführung sich dort den Fragen stellt und bei der Lösung verzwickter Fälle in den direkten Kundenkontakt geht.
Das hat vielerorts einen positiven Eindruck erzeugt, der sich rumspricht. Aber das wird uns weiter sehr beschäftigen, deshalb auch der Kundenbeirat.
Die Fragen stellte Hans-Peter Hoeren
