"Horizonte+2030" heißt die neue Unternehmensstrategie der Thüga, mit der sich die Münchner Stadtwerke-Holding auf die Transformation in der Branche einstellen will. Die Stoßrichtung: Stärkere Kooperationen auf allen Ebenen, sowohl in den Regionen als auch bundesweit, um Synergien im Netzwerk zu heben. Wohin es konkret gehen soll, skizziert Vorstandschef Constantin H. Alsheimer im zweiten Teil des ZfK-Interviews.
Herr Alsheimer, Sie haben eine neue Unternehmensstrategie für die Thüga angekündigt – wie sieht diese konkret aus?
Wir wollen in der Thüga-Gruppe mit unseren rund 100 Stadtwerke-Minderheitsbeteiligungen die regionale Zusammenarbeit verstärken. Das bedeutet, dass kleinere und mittelgroße Stadtwerke, die gemeinsam in einer Region angesiedelt sind und ähnliche Herausforderungen bewältigen müssen, verstärkt zusammenarbeiten. Da bietet sich die gesamte Palette an Aufgaben an, wie etwa Regulierungsfragen, die Suche nach Fachkräften oder technische Innovationen.
Es geht darum, ähnliche Themen in einer Region gemeinschaftlich zu erledigen, ohne dass wir sofort von Fusionen sprechen. Wobei Fusionen nicht ausgeschlossen sind, wir würden diese auch unterstützen. Aber im Kern geht es darum, dass hinter der Marke des eigenen Stadtwerks Gesellschaften gemeinsame Aufgaben effizienter erledigen, also Skalierung und Effizienzsteigerung in der Region schaffen.
Die Strategie bedeutet konkret, regionale Kooperationen haben Priorität, Fusionen können sich ergeben, wenn es für alle passt?
Im Zuge der regionalen Kooperation können sich größere Einheiten bilden und sich die Zahl der Stadtwerke verringern. Das hat auch unter der Begleitung der Thüga früher schon sehr gut funktioniert. Ich könnte Ihnen viele Fusionen der vergangenen Jahre aufzählen. Die Stoßrichtung unserer Strategie ist, die regionale Zusammenarbeit zu stärken, unabhängig von der konkreten Organisationsform.
Die Thüga fungiert bereits in mehreren Themen/Bereichen als zentraler Dienstleister, etwa beim Energieeinkauf durch die Thüga-Handelsgesellschaft Syneco. Wo gibt es noch Potenzial?
Es geht vordringlich darum, durch Skalierung die Effizienz zu steigern. Bei der zentralen Materialbeschaffung und dem Energieeinkauf haben wir das schon erfolgreich etabliert. Eine gemeinsame Abrechnungsplattform ist gerade im Aufbau. Worauf wir jetzt unser Augenmerk legen wollen, ist der digitale Vertrieb. Wir wollen uns überlegen, wie wir durch digitale Vertriebsprozesse, die an die Abrechnungsplattform anknüpfen, effizienter werden können. Auch hier ist das Ziel, aufbauend auf unserer Abrechnungsplattform für die Netze, durch mehr Standardisierung wirtschaftlicher zu werden.
"Wir gehen davon aus, dass eine solche Plattform in ein bis zwei Jahren starten kann."
Das Ziel ist also eine digitale Vertriebsplattform für alle Stadtwerke der Thüga-Gruppe? Wann könnte diese starten?
Ja, eine gemeinsame digitale Vertriebsplattform soll zu spürbaren Kostenvorteilen für die Partnerunternehmen der Thüga-Gruppe führen. Wie diese genau ausgestaltet wird, ist die Aufgabe, die wir in den kommenden Monaten bearbeiten werden. Wir gehen davon aus, dass eine solche Plattform in ein bis zwei Jahren starten kann.
Ist denn über das Schaffen einer digitalen Plattform hinaus auch eine gemeinsame Vertriebsmarke für Strom und Gas geplant?
Dieses Thema liegt momentan nicht auf dem Tisch. Unsere Auffassung ist, dass die Thüga-Gruppe ihre Stärke aus der Vielfalt bezieht und dass die einzelnen regionalen Marken unheimlich wertvoll sind und auch bleiben. Diese Stärke würden wir immer versuchen zu erhalten. Dazu gehört auch, dass die Betreuung der Kunden und der Service vor Ort eine ganz andere Qualität haben, als es ein Großkonzern gewährleisten kann. Es wäre falsch, zu sagen, dass perspektivisch keine Marke verschwinden wird. Aber wir setzen auf die Vielfalt der Gruppe und konzentrieren uns auf die technologischen Prozesse im Hintergrund.
Wie sieht es mit Zukäufen aus, soll das Stadtwerke-Portfolio der Thüga noch größer werden?
Ja, wir wollen weiterhin Stadtwerke-Beteiligungen erwerben. Allerdings nur dann, wenn es unsere schon vorhandene regionale Präsenz ergänzt und damit stärkt. Ein punktueller Zukauf in einer Region, in der wir noch nicht präsent sind, ergibt für uns wenig Sinn. Unser Ziel ist es, schlagkräftige, wettbewerbsfähige Cluster, bestehend aus mehreren Stadtwerken aufzubauen, die sich gegenseitig unterstützen können. In diesem Sinne wollen wir mit unserem Stadtwerke-Portfolio aktiv umgehen und unsere Cluster noch weiter verdichten.
Sind denn umgekehrt Verkäufe von Stadtwerke-Beteiligungen geplant?
Das steht derzeit nicht zur Debatte. Für die Zukunft schließe ich das aber grundsätzlich nicht aus, wenn es für die Stärkung unserer regionalen Verbünde erforderlich und sinnvoll ist.
"Wir nehmen den Wunsch aus dem einen oder anderen Stadtwerkeumfeld wahr, sich der Thüga-Gruppe als einem Stadtwerke-Verbund anzuschließen."
Nochmal zurück zu den Stadtwerke-Zukäufen. Gibt es denn derzeit überhaupt Opportunitäten am Markt?
Die gibt es durchaus. Man muss hier zwei Dinge unterscheiden. Zum einen gibt es hin und wieder den Wunsch des bisherigen Eigentümers, sich von einem Stadtwerk teilweise zu trennen. Zum anderen nehmen wir auch den Wunsch aus dem einen oder anderen Stadtwerkeumfeld wahr, sich der Thüga-Gruppe als einem Stadtwerke-Verbund anzuschließen. Es wird bei den Verantwortlichen als eine Chance gesehen, in einem Verbund viele Aufgaben kostengünstiger und wettbewerbsfähiger zu erledigen. Es reift immer mehr die Erkenntnis, dass der Wettbewerb nicht zuletzt durch die Digitalisierung immer härter und die Regulierungsanforderungen der Bundesnetzagentur immer intensiver werden. Und schließlich ist die Thüga auch ein Know-how-Netzwerk von Geschäftsführern, die sich hier vertrauensvoll und auf Augenhöhe austauschen können. Das ist attraktiv.
Der Kapitalbedarf der Stadtwerke ist angesichts der Energiewende immens. Sie als Thüga beteiligen sich mit rund 250 Millionen Euro an der Kapitalerhöhung der Frankfurter Mainova. Zeichnen sich weitere Kapitalerhöhungen ab, wo Sie als Anteilseigner gefragt sind, und hätten Sie den finanziellen Spielraum dafür?
Bei der TEAG in Erfurt gab es 2023 eine Kapitalerhöhung, bei der Mainova sind wir mit etwa einem Viertel an der Kapitalerhöhung von einer Milliarde Euro dabei. Derzeit sehe ich keine weitere Kapitalerhöhung dieser Größenordnung innerhalb der Thüga-Gruppe. Der finanzielle Spielraum für eine Beteiligung an Kapitalerhöhungen ist bei uns vorhanden. Wir haben einen moderaten Verschuldungsgrad.
Insgesamt hängt der künftige Finanzierungsbedarf bei den Stadtwerken und Regionalversorgern ganz massiv davon ab, wie schnell und mit welcher Schwerpunktsetzung die Energiewende voranschreitet. Beim Bau von Wärmenetzen ist die notwendige Kapitalbindung ungleich höher als bei einem Stromnetz und der Return-on-Investment kommt auch später. Bei den Stromnetzen habe ich zwar eine geringere Verzinsung, aber die erhalte ich relativ schnell. Deshalb habe ich in diesem Fall andere Möglichkeiten der Finanzierung als bei den Wärmenetzen, bei denen es einen zeitlichen Vorlauf gibt.
Wie beurteilen Sie den Kapitalbedarf der kleineren Stadtwerke der Thüga-Gruppe?
Der Kapitalbedarf hängt wesentlich davon ab, wie die Städte ihre Schwerpunkte bei der kommunalen Wärmeplanung setzen. Das ist der entscheidende Faktor. Die Kapitalisierung der einzelnen Stadtwerke selbst ist sehr unterschiedlich ausgeprägt.
"Wer viel in Wärmenetze investiert, wird angesichts hoher Vorlaufzeiten mit einer längeren Ergebnisbelastung leben müssen."
Sie haben in der Thüga-Gruppe einen guten Überblick über die aktuelle Situation der Stadtwerke. Wie würden Sie die beurteilen?
Die Lage ist nicht schlecht. Viele Risiken, die in den vergangenen Jahren auf der Tagesordnung standen, etwa bei der Energiebeschaffung, konnten gut gemanagt werden und sind in der Regel nicht so dramatisch eingetreten. Aber man darf nicht verkennen, dass die anstehenden Zukunftsinvestitionen, etwa in Strom- und Wärmenetze, Wärmeerzeugung und digitale Systeme sehr viel Kapital binden. Dazu kommt: der Wettbewerb funktioniert. Das führt zu einem gewissen Druck auf die Marge. Angesichts der Beträge, bei denen es auch für Privatkunden bei den Rechnungen für Strom und Wärme geht, ist die Wechselneigung gestiegen.
Eine weitere Unbekannte ist die Umstellung auf die Wärmeversorgung der Zukunft. Wer viel in Wärmenetze investiert, wird angesichts hoher Vorlaufzeiten mit einer längeren Ergebnisbelastung leben müssen. Die Stadtwerke der Thüga-Gruppe stehen gut da und unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das auch so bleibt.
Auf welchen Geschäftsfeldern liegen für Stadtwerke die größten Zukunftschancen?
Abgesehen von den Investitionen in die Netze sehe ich vor allem eine große Chance bei Produkten, die auf die zunehmende Flexibilität des Strommarktes einzahlen. So halte ich Speicher zur Netzentlastung für ein sehr aussichtsreiches Marktsegment. Das ist interessanter als etwa der weitere Ausbau der Photovoltaik. Denn beim Ausbau der Erneuerbaren müssen wir erst mal abwarten, wie sich die Marktbedingungen entwickeln.
Auf dem Stromgroßhandelsmarkt werden wir es auf absehbare Zeit mit volatilen Preisen zu tun haben. Das bedeutet, auch der Energieeinkauf bleibt hochanspruchsvoll. Diese Volatilität bietet Geschäftschancen, die man mit Speichern und flexiblen Erzeugungsanlagen nutzen kann. Interessant sind auch Hausmanagement-Systeme, die für den Kunden ein Vertriebspaket schnüren. Also Stromtarif plus intelligente Haussteuerung plus Speicher- und Photovoltaikanlage.
Das Interview führte Klaus Hinkel
Lesen Sie auch den ersten Teil des ZfK-Interviews mit dem Thüga-Chef: Thüga-Chef fordert Reform-Tempo: "Energiewirtschaft lebt nicht auf einer Insel"
