Wie der Abfallentsorger EEW KI eingeführt hat

Herr Poppe, wie ist die Idee entstanden, KI bei EEW einzuführen?

Timo Poppe: Spätestens seit der ChatGPT-Welle war klar, dass künstliche Intelligenz in Zukunft eine große Rolle spielen wird. Es stellte sich also die Frage: Was heißt das für uns? KI ist für mich ein Werkzeug, das gerade entsteht und mit dem man sich auseinandersetzen muss. Ob es wichtiger wird, ist keine Frage mehr – nur noch wie schnell.

Was mich aber von Anfang an beschäftigt hat: KI bedeutet ein großes Stück Kulturarbeit. Es geht nicht darum, eine Software-Lösung zu kaufen, sondern wir müssen in Zukunft anders denken und anders arbeiten. Ein wichtiger Punkt dabei: Ich muss meinen Mitarbeitern die Angst nehmen, dass sie sich durch KI selbst wegrationalisieren. Sie müssen die Bereitschaft entwickeln, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und für sich Mehrwert zu generieren.

Herr Magnussen, welche Rolle spielt Blackboat bei diesem Prozess?

Christoph Magnussen: Wir sind bei der KI-Einführung bei EEW schon seit vielen Jahren der Sparringspartner. Wir schlagen die Brücke zwischen Technologie und Mensch. Unser Team besteht zur einen Hälfte aus ITlern, zur anderen Hälfte aus technisch geschulten Psycholog:innen. 
Zunächst diskutieren wir mit dem Managementteam: Was bedeutet der Wandel? Denn wir haben es ja nicht nur mit ChatGPT und Copilot zu tun. Viele Menschen spüren, wie stark sich ihr Alltag verändert, und das kann Angst auslösen. Das gilt es zu adressieren.

Ich vergleiche die derzeitige Situation immer mit der Einführung des Internets Mitte der 1990er-Jahre. Damals "wählte" man sich noch ins Web ein, heute nutzt man es einfach. Das wird in ein paar Jahren mit KI genauso sein, sie wird einfach ein Teil des Alltags werden. Das sicherzustellen, ist unsere Aufgabe.

Wie haben Sie die Einführung organisiert?

Poppe: Wir haben zunächst etwas Ungewöhnliches gemacht: Alle Mitarbeitenden, die eine Copilot-Lizenz wollten, haben sie bekommen. Nach einem Jahr haben wir dann geschaut, wer sie wirklich nutzt. Im Alltag wird das Tool heute für Recherchen, Zusammenfassungen von Dokumenten und zur Auswertung von Daten eingesetzt.

Wir haben interne Arbeitsgruppen gebildet, wo Mitarbeitende untereinander in den Austausch gehen: Was bringt dir das? Wie nutzt du das? Dabei stellt man schnell fest: Es gibt sehr technikaffine Kolleg:innen, die KI sogar in der Freizeit nutzen wollen – und andere, die noch nicht so weit sind. Beide Gruppen muss man mitnehmen.

Warum haben Sie für die Einführung einen Community- statt eines Top-down-Ansatzes gewählt?

Magnussen: Top-down führt dazu, dass etwas gemacht wird – aber ohne echte Begeisterung. Der Community-Ansatz funktioniert anders: Wenn ein Kollege dem anderen sagt, "ich habe das jetzt mal ausprobiert und beim Protokollschreiben zwanzig Minuten gespart", denkt der andere: "das gucke ich mir auch an". Dieses Mit-Kollegen-Wachsen, dieses authentische Sprechen darüber, was läuft und was nicht, führt dazu, dass die breite Basis es annimmt.

Es muss ein Sog entstehen – nach dem Motto: Damit hätte ich weniger Stress, das sollte ich mir mal anschauen. Das ist deutlich wirkungsvoller als zu sagen: Ab morgen nutzt ihr alle Copilot, und wehe, ihr schreibt eure Protokolle noch mit der Tastatur.

Poppe: Wir haben damit auch bei anderen Technologien gute Erfahrungen gemacht – bei der Cloud- und Microsoft-365-Einführung in der Corona-Zeit. Was gemeinsam entsteht, bleibt deutlich länger Teil der Kultur. Das ist der entscheidende Punkt.

Gleichzeitig beziehen wir das Topmanagement intensiv ein: Die Führungskräfte durchlaufen ein sogenanntes Supercharger-Training. Als Leader muss man spüren, wie sich Change anfühlt – damit man dem Programm genug Raum gibt zu wachsen, statt es einfach weiterzureichen.

Viele Ihrer Mitarbeitenden arbeiten in den Müllverbrennungsanlagen, nicht am Schreibtisch. Wie nehmen Sie sie mit?

Poppe: Als ich zu EEW kam, konnten wir diese Mitarbeiter digital nicht erreichen. Der Kranfahrer hatte kein eigenes Büro, keinen eigenen PC. Wir haben zunächst große Bildschirme in den Anlagen installiert und darüber Intranet-Inhalte direkt in die Werke gespielt – damit die Botschaften ankommen, auch wenn man kein Büro hat.

Im letzten Jahr haben wir dann den nächsten Schritt gemacht und an alle Mitarbeiter iPhones ausgegeben. Da kamen Fragen: Warum soll der Kranfahrer ein iPhone haben? Meine Antwort: Damit wir ihn erstens erreichen und damit er zweitens versteht, dass das auch für ihn eine Verbesserung sein kann. Das Intranet haben wir in eine App verlagert, Kernbotschaften kommen per Push-Nachricht aufs Handy.

Die Resonanz war – entgegen vieler Skepsis im Vorfeld – ausgesprochen positiv. Und perspektivisch wird KI auch in den Anlagen selbst eine Rolle spielen: Zum Beispiel der Wiegeprozess bei der Abfallanlieferung – LKW fährt vor, Papiere geprüft, Gewicht erfasst, Inhalt per Kamera gecheckt – ist ein Thema für vollautomatisierte, KI-gestützte Abläufe.

Was ist aus Ihrer Erfahrung der kritischste Punkt bei der KI-Einführung?

Magnussen: Mit Abstand das Daten-Thema. KI ohne sauber aufbereitete, zugängliche Unternehmensdaten ist wie ein leerer Laptop, auf dem man auf einer leeren Seite anfängt zu schreiben. Wenn ich ChatGPT oder Copilot ohne eigene Datenbasis nutze, fehlt der entscheidende Kontext. Das heißt: Man braucht einen Profi im Team, der Vertrauen in verschiedenen Abteilungen aufgebaut hat und der weiß, wo Daten liegen, wie sie zu beschaffen sind und wie man sie aufbereitet.

Das wird die KI nicht lösen. Das sind Hausaufgaben, die man selbst machen muss. Die Komplexität liegt dabei nicht in einzelnen Excel-Tabellen, sondern in der Frage: Welche Daten liegen wo, in welcher Qualität und wie übersetze ich sie für KI-Anwendungen? Das ist ein sehr manueller Prozess. Ich sage immer: Datenaufbereitung ist einer der Jobs, der noch sehr lange sicher bleibt – KI wird ihn so schnell nicht ersetzen.

Wie geht es bei EEW weiter? Was sind die nächsten Schritte?

Poppe: Für mich ist das hier kein Projekt mit einem Enddatum. Wir stehen vor einer jahrzehntelangen Lernreise, auf der es Abzweigungen geben wird, die wir heute noch nicht kennen. Das muss man akzeptieren und sich darauf einlassen. Ich werbe bei meinen Führungskräften dafür, das Ungewisse als Chance zu begreifen.

Die erfolgreichen Unternehmen werden an Kreuzungen abbiegen, auch wenn der Weg unbekannt ist. Die anderen fahren weiter auf den alten Gleisen – und werden keinen Wettbewerbsvorteil erzielen. Was jetzt ansteht: Wir hinterfragen beim nächsten Führungskräftetreffen ehrlich, was geklappt hat und was nicht. Und dann planen wir weitere Entwicklung.

Magnussen: Wir haben gut trainiert – jetzt geht es darum, in die Turniere zu gehen und zu spielen. Theorie und Praxis sind zwei verschiedene Dinge. Dafür braucht man auch eine Kultur, in der es okay ist, wenn etwas nicht funktioniert – damit man daraus lernt und es anpassen kann. Gerade in Deutschland, wo das Spaltmaß immer stimmen muss, ist das eine Haltungsaufgabe.

Meine Rolle von außen ist, immer etwas weiter nach vorne zu schauen und im richtigen Moment zu sagen: Timo, wir müssen reden, da kommt in zwei, drei Jahren etwas. Ich sage immer: Deutschland wird vermutlich kein Vorreiter bei neuen KI-Modellen. Aber wir können von Tool-Touristen zu KI-Anwendungsweltmeistern werden. Fußball haben wir auch nicht erfunden – aber Weltmeister sind wir geworden.