Frau Freisburger, Sie sagen, die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, sinkt vielerorts – warum ist das gerade jetzt ein Thema?
Wir sehen aktuell eine echte Führungslücke: Laut unserer IW-Fachkräftedatenbank fehlen über 28.000 Führungskräfte. Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, diese Positionen zu besetzen.
Dabei liegt das nicht daran, dass Beschäftigte grundsätzlich keine Verantwortung übernehmen wollen. Entscheidend ist vielmehr, wie Führung heute wahrgenommen wird.
Unsere Befragungen zeigen sehr deutlich, dass viele Führung vor allem mit Belastung verbinden: 77 Prozent empfinden die Arbeitsbelastung als zu hoch, 75 Prozent die Verantwortung als zu groß und 73 Prozent sehen Probleme bei der Vereinbarkeit mit dem Privatleben.
Vor diesem Hintergrund wirkt Führung für viele weniger wie ein Entwicklungsschritt, sondern mehr wie ein Risiko.
Judith Freisburger
ist Referentin für Fachkräftesicherung beim Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln.
In kleineren Stadtwerken wird Führung oft zusätzlich zur Fachrolle erwartet. Warum ist das problematisch?
In vielen kleineren Organisationen entsteht Führung nicht als eigene Rolle, sondern zusätzlich zur Fachaufgabe. Das ist nachvollziehbar, führt im Alltag aber zu einem strukturellen Zielkonflikt.
Denn das operative Geschäft ist in der Regel dringend und sichtbar, während Führung eher langfristig wirkt. Genau deshalb wird sie im Alltag häufig verschoben. Gespräche finden seltener statt, Feedback bleibt punktuell und die Orientierung im Team nimmt ab.
Mit der Zeit entsteht so ein klares Bild: Führung wird nicht als gestaltende Aufgabe erlebt, sondern als zusätzliche Belastung. Und genau das schreckt auch andere ab, diesen Schritt zu gehen.
Es geht weniger um die Frage, ob Beschäftigte führen wollen, sondern unter welchen Bedingungen sich diese Rolle für sie lohnt.
Viele Fachkräfte wären grundsätzlich bereit zu führen – zögern aber. Woran liegt das konkret?
Viele Beschäftigte treffen hier eine sehr bewusste Entscheidung. Es geht weniger um die Frage, ob sie führen wollen, sondern unter welchen Bedingungen sich diese Rolle für sie lohnt.
Dabei spielen vor allem drei Aspekte eine Rolle: die erwartete Belastung, die Vereinbarkeit mit dem Privatleben und die Frage, wie gut sie in der Rolle unterstützt werden.
Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der oft unterschätzt wird: Unsicherheit. Viele fragen sich, ob sie den Anforderungen wirklich gerecht werden können.
Das hat auch damit zu tun, dass Führung häufig noch als etwas dargestellt wird, das man "mitbringen" muss. Tatsächlich ist sie aber eine Kompetenz, die sich entwickeln lässt. Solange Unternehmen das nicht klar kommunizieren und begleiten, bleibt diese Unsicherheit bestehen.
Was muss sich konkret ändern, damit Führung im Alltag leistbar wird?
Der wichtigste Hebel liegt weniger in einzelnen Maßnahmen als in der Art, wie Führung insgesamt organisiert ist.
Ein erster Schritt ist, Komplexität zu reduzieren. Weniger Abstimmungsschleifen, klarere Zuständigkeiten und weniger Reportings schaffen Freiräume, in denen Führung überhaupt stattfinden kann.
Darauf aufbauend hilft es, Verantwortung stärker im Team zu verankern. Wenn Teams eigenständiger arbeiten und Entscheidungen selbst treffen, entlastet das Führung spürbar.
Formate wie Teilzeitführung, Jobsharing oder Führung auf Probe erleichtern den Einstieg und machen Führung anschlussfähiger.
Gleichzeitig braucht es ein klares Rollenverständnis: Was gehört zur Führungsaufgabe und was bewusst nicht?
Und nicht zuletzt spielen flexible Modelle eine wichtige Rolle. Formate wie Teilzeitführung, Jobsharing oder Führung auf Probe erleichtern den Einstieg und machen Führung anschlussfähiger.
Was entscheidet darüber, ob neue Führungskräfte erfolgreich starten?
Der Einstieg ist oft entscheidend, wird aber in vielen Organisationen noch zu wenig strukturiert gestaltet.
Neue Führungskräfte stehen häufig von Beginn an unter hohem Druck. Sie sollen schnell handlungsfähig sein, Orientierung geben und Verantwortung übernehmen, während sie sich ihre Rolle gleichzeitig selbst erschließen müssen.
Erfolgreiche Unternehmen setzen hier früher an. Sie klären Erwartungen und Prioritäten zu Beginn sehr bewusst, schaffen Raum für Gespräche mit dem Team und begleiten den Einstieg aktiv.
Unterstützungsformate wie Mentoring oder Sparring helfen zusätzlich, Sicherheit aufzubauen und schneller in die Rolle hineinzuwachsen.
Was macht eine Führungsrolle heute wirklich attraktiv – besonders in der Kommunalwirtschaft?
Attraktiv wird Führung dann, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen und sich gegenseitig verstärken.
Zum einen geht es um Sinn, also das Gefühl, etwas bewegen zu können. Zum anderen um die eigene Leistungsfähigkeit, also die Frage, ob man sich der Aufgabe gewachsen fühlt. Und schließlich spielen die Rahmenbedingungen eine zentrale Rolle, die Führung im Alltag überhaupt ermöglichen.
Gerade in der Kommunalwirtschaft ist der Sinn der Arbeit oft sehr greifbar, etwa bei der Versorgungssicherheit oder der Energiewende.
Wenn einer dieser drei Aspekte fehlt, verliert Führung schnell an Attraktivität.
Gerade in der Kommunalwirtschaft ist der Sinn der Arbeit oft sehr greifbar, etwa bei der Versorgungssicherheit oder der Energiewende. Das ist ein starker Motivationsfaktor. Umso wichtiger ist es, die beiden anderen Faktoren gezielt zu stärken.
Der Beitrag ist zuvor in der April-Ausgabe der ZFK erschienen. Zum Abo geht es hier.
