Von Boris Schlizio
Es klingt schon beinahe floskelhaft, doch die Energiewirtschaft befindet sich in einem großen Wandel, wie er wohl seit der Liberalisierung des Strommarktes nicht mehr durchlebt wurde. Altbewährte Beschaffungsstrategien etablierter Versorger und kommunaler Stadtwerke wurden auf den Prüfstand gestellt. Neue Mitbewerber mit einem komplett digital aufgestellten Geschäftsmodell drängen immer stärker in das Kerngeschäft der lokalen Platzhirsche.
Das Gruppen-Gas- und Elektrizitätswerk Bergstraße (GGEW) mit Sitz in Bensheim setzt deshalb nun eine neue unternehmensübergreifende Digitalstrategie um.
Digitalisierung wird priorisiert
Das Unternehmen betont: Wer die eigene digitale Transformation nicht vorantreibt, gefährdet die eigene Zukunftsfähigkeit. Nach der Fusion mit dem Energiedienstleister Energieried mit Sitz in Lamperheim im Jahr 2023 hat das Thema Digitalisierung nun Priorität.
Zu Beginn des Jahres wurde extra dafür eine Stabsstelle "Digital Transformation Managerin" etabliert. Dass die neue Managerin Sherin Seckler direkt dem Vorstand Carsten Hoffmann zugeordnet ist, unterstreicht die Gewichtung des Themas für das Unternehmen. Mit der neuen Digitalstrategie werden künftig neue Geschäftsfelder besetzt, alte optimiert.
Zeitgleich ist eine umfassende interne Neuausrichtung geplant: "Effizienz und Prozessoptimierung sind künftig zentrale Messwerte für uns. Es gibt keinen Prozess, der nicht auf den Prüfstand gestellt wird", konstatiert Hoffmann.
Neue Effizienzpotenziale
Ein besonderes Augenmerk liege auf dem Einsatz von künstlicher Intelligenz und Machine Learning. Seckler erläutert: "KI ist kein Selbstzweck. Sie hilft uns, Verbrauchsmuster zu analysieren, Netze zu stabilisieren, Services zu personalisieren und interne Prozesse zu automatisieren. Unsere Machine-Learning-Modelle werden künftig Prognosen liefern, Anomalien erkennen, dynamische Tarife unterstützen und operative Entscheidungen verbessern – in Echtzeit, skalierbar und kundenorientiert."
Doch der Anspruch geht über Technologie hinaus: Man denke in Systemen – nicht in Silos. Das bedeutet auch, dass sich eine Organisation grundsätzliche strategische Fragen stellen müsse: "Wir prüfen ganz bewusst, ob und wie ein digitales Energie-Ökosystem – mit eigenen Plattformen, datenbasierten Services und Partnernetzwerken – realisierbar ist", verrät Seckler.
"Noch bauen wir kein Ökosystem – aber wir nehmen es ins Visier. Und wir glauben: Wer seine Position halten will, muss heute beginnen, vernetzt zu denken", ergänzt Hoffmann.
Mediennutzungsverhalten maßgeblich
Gestützt wird das Vorhaben von der internen Kommunikation. "Unsere Werkzeuge der internen Kommunikation waren bislang auf das Intranet sowie interne Rundmails beschränkt", rekapituliert Tobias Kloster, Pressesprecher der GGEW. Für die Firma alter Größe hatte dies ausgereicht. "Doch das Unternehmen hat in den vergangenen Jahren ein riesiges Wachstum erfahren – konzernweit sind es mittlerweile 375 Mitarbeitende", rechnet Kloster vor.
Zudem ließen sich immer stärkere Unterschiede beim Medienkonsum feststellen. "Das unterschiedliche Mediennutzungsverhalten sehen wir nicht mehr zwangsläufig zwischen den Generationen, wie es immer postuliert wird: Auch Babyboomer hören Podcasts, ebenso wie die Generation Z mal in der Mitarbeiterzeitung ‘Gude News’ blättert."
Vielmehr sei auch der Arbeitskontext relevant: "Wer den ganzen Tag unterwegs ist, wie unsere Monteurinnen und Monteure, und nicht ständig am Laptop sitzt, liest eher mal die gedruckte Mitarbeiterzeitung im Pausenraum", erklärt Kloster. Genauso sei es aber auch andersherum: Wer den ganzen Tag auf den Bildschirm schaut, freut sich womöglich ebenfalls über die analoge Abwechslung.
Medien-Mix punktet
"Für uns haben interne Umfragen und die Analyse von Studien ergeben, dass ein ausgewogener Medien-Mix der einzig gangbare Weg ist", resümiert Kloster. Die altbekannten Intranet-Meldungen werden seit letztem Jahr durch eine Mitarbeiterzeitung ergänzt, die sowohl online als auch gedruckt in einer überschaubaren Auflage zur Verfügung steht. Diese hat stets ein besonderes Thema als Aufmacher. Ergänzend zum Text im Heft erscheint das tiefergehende Gespräch mit den jeweiligen Projektverantwortlichen als interner Podcast, der jede Ausgabe des Heftes flankiert.
Einen besonderen Stellenwert nehmen Chance-Prozesse ein. Diese werden im "Zukunftsdialog" besprochen, einem hybriden Town-Hall-Format. In halbstündigen Terminen versorgt Hoffmann Mitarbeitende für eine Viertelstunde mit Input zu laufenden Themen, in der zweiten Hälfte des Meetings können offene Fragen beantwortet werden.
Change-Partner als Mit-Lenker
Begleitet werden die Veränderungsprozesse von den sogenannten Change-Partnern: engagierten Mitarbeitenden der GGEW, die nicht nur als Sprachrohr für die Bedenken der Belegschaft dienen, sondern gleichermaßen mit den jeweiligen Projektverantwortlichen der neuen Themen im engen Austausch stehen.
Ihr Ziel ist es, für eine größere Akzeptanz der Change-Prozesse zu werben und die Belegschaft und Bedenkenträger auf dem Weg mitzunehmen. Die Change-Partner haben sich freiwillig zusammengefunden, um die Belegschaft bestmöglich bei der Veränderung interner Prozesse zu begleiten.
Viel Aufklärungsarbeit
Doch hinter den optimierten Prozessen stecken oft die täglichen Tätigkeiten, deren Abläufe sich zum Teil seit Jahren nicht geändert haben. Deshalb sei es wichtig, die Mitarbeitenden von Anfang an mitzunehmen, ihnen zu zeigen, wo die aktuellen Prozesse Schwachstellen aufweisen, und aufzuzeigen, wie durch Digitalisierung und Automatisierung mancher Abläufe die tägliche Arbeit erleichtert werden könne.
Es gäbe durchaus auch kritische Stimmen, und Digitalisierung und KI würden nicht nur Begeisterung wecken, weshalb gezielt Aufklärungsarbeit geleistet werde, so Seckler. Die Motivation bei den meisten Beteiligten sei bereits sehr hoch. Dennoch müsse man ehrlich eingestehen, dass sich die Arbeit mittelfristig verändern werde: Interne Prozesse sollten optimiert und Automatisierung dort vorangetrieben werden, wo es möglich sei.
In Kombination mit sinnvollen Weiterbildungsmaßnahmen entstünden neue Aufgabenprofile, die kein Risiko, sondern vielmehr eine Chance für die Mitarbeitenden darstellten. Aus bereits durchgeführten KI-Workshops in kleinen Arbeitsgruppen hätten agile Teams bereits selbst konkrete Projekte erarbeiten können.
