Arbeitnehmer in Deutschland sind im internationalen Vergleich besonders unmotiviert. Das zeigt eine Umfrage der Prüfungsgesellschaft EY. Gleichzeitig gibt es in kommunalen Unternehmen wie in der freien Wirtschaft immer mehr sogenannte Low Performer, die dauerhaft unterdurchschnittliche Leistungen erbringen. Was können Unternehmen dagegen tun und warum fällt es Führungskräften häufig so schwer, Konflikte mit den Betreffenden anzugehen? Dazu nimmt Führungskräfte-Coach Sabine Walter in einem Interview mit der ZfK Stellung.
Knapp ein Jahr ist es her, dass der Geschäftsführer des Arbeitgeberverbandes, Steffen Kampeter, "mehr Bock auf Arbeit" forderte. Vorgesetzte müssen sich fragen: Wie motiviere ich meine Leute – und wodurch werden sie vergrault?
Dass jemand auf Dauer schlechter arbeitet oder weniger schafft als andere im Team, kann unterschiedliche Gründe haben: Es kann beispielsweise an einer körperlichen oder psychischen Erkrankung liegen. Es kann aber auch daran liegen, dass einfach Motivation fehlt, weil keine Bindung zum Arbeitgeber besteht oder die Mitarbeiter keine Wertschätzung erfahren.
Als Führungskräfte-Coach sagen Sie: Ist geklärt, wo es hakt, sollte die oder der Vorgesetzte mit der betreffenden Person möglichst schnell sprechen. Doch warum fällt es Führungskräften häufig so schwer, Konflikte anzusprechen?
Das hat oft damit zu tun, dass sie selber eigene Konflikte und Ängste haben. Gerade vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels gehen sie das Risiko ein, dass immer mehr Mitarbeitende bei Kritik die Reißleine ziehen und kündigen. Die Gefahr, dass das Team auseinanderbricht, ist groß.
Aber fest steht: Konflikte – egal, ob sichtbar oder unsichtbar – kosten Organisationen und unsere Gesellschaft Geld. Um so zentraler wird die Rolle der Konfliktfähigkeit von Führungskräften. Konfliktfähigkeit ist eine zentrale Führungskompetenz. Doch wird sie oft fehlinterpretiert und damit auch ihre Schlüsselrolle für eine hohe Führungswirksamkeit unterschätzt.
In Führungskräfte-Coachings weisen Sie darauf hin, dass die Zunahme der Zahl von Low Performern auch ein Symptom einer überforderten Organisation sein kann. Der aktuelle Transformationsprozess bei regionalen Energieversorgern bringt viele Mitarbeitende und Führungskräfte an Grenzen. Woran erkennt man, ob die überforderte Organisation im Unternehmen mit ein Grund für nachlassende Motivation und Leistung ist?
Zum Beispiel an einer steigenden Krankheitsquote. Ein Hinweis ist auch, wenn viele Mitarbeitende mehr Zeit als früher in Meetings sitzen. Wenn Ziele nicht oder nur mit großer Verzögerung erreicht werden. Oder der direkte Austausch, auch team- und bereichsübergreifend, abnimmt und gleichzeitig die E-Mail-Kommunikation einen signifikant hohen Anteil hat. Und wenn Veränderungen nicht mitgetragen oder sogar aktiv unterwandert werden und kaum noch neue Ideen oder Verbesserungsvorschläge kommen.
Wie erfährt der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte den Grund für die Low Performance?
Ein offenes Gespräch mit Empathie, ohne dass der Eindruck erweckt wird, die betreffende Person unter Druck zu setzen, muss sein. Der Mitarbeitende ist Teil der Lösung, auch wenn erst mal Widerstand kommt. Es muss deutlich werden, dass beide Seiten profitieren, wenn man den Konflikt offen anspricht und gemeinsam nach einer Lösung sucht. Dafür muss das Vertrauensverhältnis stimmen.
Wie geht man dabei vor?
Haben die beiden bisher eher ein distanziertes Verhältnis gehabt, ist es jetzt an der Zeit, das zu ändern. Dabei kann es helfen, sich gemeinsam hinzusetzen und dem Gegenüber aktiv zuzuhören. Was macht dem Beschäftigten eigentlich Spaß? Die geringe Motivation und die unzureichenden Leistungen müssen nicht heißen, dass es Faulheit ist. Gemeinsam sollten beide herausfinden, wo dessen Stärken liegen.
Kann man mit einem Gespräch allein die Probleme lösen?
Sicher nicht. Am Ende des Gesprächs sollten die Beteiligten das Ergebnis schriftlich festhalten. So ist für alle transparent, welche Lösungen erarbeitet wurden und welche Erwartungen daran geknüpft sind. Schließlich sollte vereinbart werden, dass man in Kontakt bleibt und in weiteren Gesprächen Rückmeldung geben kann, ob die erarbeitete Lösung funktioniert.
Das Interview führte Christina Hövener-Hetz.
Der Beitrag ist in der Februar-Ausgabe der ZfK erschienen. Zum Abo geht es hier.
