Die Erträge im klassischen Geschäft sichern und Erlöspotenziale durch Neugeschäft erschließen – vor dieser Herausforderung steht die gesamte Energieversorgerbranche in den kommenden Jahren. Um diese Ziele bestmöglich zu erreichen, sind klare Prioritäten sowie ein Auf- und Umbau des Personals erforderlich.
Was sind die wichtigsten Prioritäten bei der internen Transformation?
Welche qualitativen und quantitativen Personalbedarfe ergeben sich daraus für ein Muster-EVU bis 2030? Welche Automatisierungs- und Auslagerungspotenziale gibt es? Wie gut bewältigen Stadtwerke die dazu notwendige interne Transformation und wie lassen sich hier kurz- bis mittelfristig die richtigen Prioritäten setzen?
Diesen Fragen geht die neue Studie „EVU 2030 – Die organisatorische Perspektive“ des Aachener Beratungsunternehmens BET nach. Hierfür wurden unter anderem über 20 Energieversorger vertieft befragt. Studienleiterin Anna Walter, Partnerin bei BET, fasst im ZfK-Interview einige der wichtigsten Erkenntnisse zusammen.
Es handelt sich um den dritten Teil einer Studie zur Zukunft der Branche. Zuvor wurde unter anderem die Organisation der Zukunft beschrieben sowie zuletzt eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für die Geschäftsfeldentwicklung eines fiktiven Muster-EVU 2030 vorgenommen.
Es ist davon auszugehen, dass der Aufbau von Neugeschäft erst nach und nach Ergebnisbeiträge liefert.
Frau Walter, wie schätzen Sie den Personalbedarf für Stadtwerke bis 2030 ein?
In den Jahren bis 2030 kommt es durch die Transformation in fast allen EVU-Funktionen zu Aufgabenmehrungen. Diese Entwicklung haben wir – wie in der Vorgängerstudie – für ein durchschnittliches Muster-EVU untersucht: Vor allem in den Bereichen, in denen hohe Investitionen in die Assets erforderlich sind oder wenn es um den Aufbau von neuem Dienstleistungsgeschäft geht, steigen die Personalbedarfe.
Mehraufgaben und veränderte Arbeitsinhalte ergeben sich auch durch die digitale Transformation in den IT- und Technik-Bereichen (unter anderem zur Umsetzung von § 14a EnWG), im Vertrieb und Handel sowie in den angrenzenden Einheiten zur Planung, Steuerung und Unterstützung des Wandels.
Im gleichen Zeitraum ist davon auszugehen, dass die Erträge aus dem klassischen Geschäft zurückgehen und der Aufbau von Neugeschäft erst nach und nach Ergebnisbeiträge liefert.
Wie kann man annähernd sicherstellen, dass die Personalplanung zumindest in etwa dem zu erwartenden Personalbedarf entspricht?
In den nächsten 12 bis 24 Monaten ist es besonders wichtig, strategisch kluge Make-or-Buy (Anm. der Redaktion: Es geht darum, ob eine Leistung selbst intern erbracht oder von außen bezogen wird) und Kooperations-Entscheidungen zu treffen sowie Prozesseffizienzen und Automatisierungspotenziale zu heben.
So kann vermieden werden, dass Personal für die Transformation aufgebaut wird, das dann später, wenn die größten Auf- und Umbauten sowie Digitalisierungsprojekte erfolgreich abgeschlossen sind, nicht mehr in dem Maße gebraucht wird.
Je nach Größe und Dauer der Transformationsvorhaben kann dieser Zeitpunkt früher oder später erreicht werden. Von einem absolut erhöhten Personalbedarf auf längere Sicht – auch nach 2030 – sollte nur dann ausgegangen werden, wenn dieser aufgrund steigender Umsätze in ertragreichen neuen Geschäftsfeldern erforderlich wird.
Personalbedarfe in den transformationsintensiven Jahren können nicht allein durch Weiterbildung oder Umqualifizierung von bestehendem Personal abgedeckt werden.
Auf Grundlage Ihrer Befragung und der Tiefeninterviews: Wie virulent ist das Thema Fachkräftemangel aktuell bereits in der Branche und schränkt Entwicklungsmöglichkeiten/Wettbewerbsfähigkeit ein?
Die meisten befragten EVU geben an, dass sich der Fachkräftemangel schon direkt im Tagesgeschäft auswirkt und es beispielsweise deutlich länger dauert als früher, Schlüsselfunktionen zu besetzen. Die steigende Anzahl an Renteneintritten in den kommenden Jahren wird die Lage weiter verschärfen.
Der Fachkräftemangel wird bis 2030 die Transformation des Energiesystems ausbremsen, sofern nicht genügend geeignetes Personal – z.B. auch in Form von Quereinstiegen und Arbeitskräften aus dem Ausland – gewonnen werden kann.
Denn die oben beschriebenen Personalbedarfe in den transformations- und investitionsintensiven Jahren können nicht allein durch Weiterbildung oder Umqualifizierung von bestehendem Personal abgedeckt werden.
Nur wenn es rechtzeitig gelingt, Digitalisierungschancen zu nutzen und intelligente Kooperationen einzugehen, kann die große Menge der Transformationsaufgaben im erforderlichen Tempo bewältigt werden.
Insbesondere kleinere EVU sollten in den kommenden Jahren ihre strategischen Kooperationen und Partnerschaften ausbauen.
Wo sehen Sie konkret am meisten Potenzial bei Auslagerung und Automatisierung, um die notwendige Transformation finanziell bewältigen zu können?
Welche Potenziale realisiert werden, muss immer mit Blick auf die jeweilige Unternehmensstrategie, Make-or-Buy-Strategie und Digitalisierungsstrategie unternehmensspezifisch bewertet und entschieden werden.
Im Rahmen von Make-or-Buy-Analysen sollten Auslagerungspotenziale in verschiedensten Bereichen geprüft werden, unter anderem im Asset Service der Erzeugung, im operativen Handel, in der Gateway-Administration und im Bilanzkreismanagement.
Wichtig ist: insbesondere kleinere EVU sollten in den kommenden Jahren ihre strategischen Kooperationen und Partnerschaften ausbauen, um gemeinsam neue Geschäftsfelder zu erschließen, Know-how im Netzwerk zu erweitern und Aufwände sowie Risiken zu teilen.
Im Zuge der Digitalisierungsstrategie sollten zudem Automatisierungspotenziale eruiert werden: etwa im Vertrieb (unter anderem Netzzugang, Beschaffung, Kundenmanagement), im Netz (Netzzugang), im Handel (Marktzugang, Operativer Handel, Nachbereitung Handelstätigkeiten) sowie in der Erzeugung (vor allem Asset Management), auch in den übergreifenden Funktionen wie Finanzen oder Personal.
Es fehlt oft noch ein gemeinsam getragener Umsetzungsfahrplan für die interne Transformation.
Sie haben die Prioritäten von ausgewählten Unternehmen bei der internen Transformation untersucht. Wie gut sind die Unternehmen generell hier unterwegs und welchen Themen müsste noch mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden?
Zunächst gilt: Es wäre falsch, in allen Feldern gleichzeitig Transformationsaktivitäten zu starten – dafür sind die finanziellen und personellen Ressourcen der EVU zu knapp und es bestünde das Risiko, sich zu verzetteln.
Die Studienergebnisse zeigen, dass in den befragten EVU aktiv an zahlreichen Herausforderungen gearbeitet wird. Was jedoch meist noch fehlt, ist ein gemeinsam getragener Umsetzungsfahrplan für die interne Transformation sowie eine regelmäßige, konsequente (Re-)Priorisierung.
In welchen Bereichen liegen hier aktuell vor allem die Prioritäten der Energieversorger?
Die von uns befragten Unternehmen setzen ihre Prioritäten mehr auf Struktur und Prozesse sowie Technik und IT als auf Personal und Kultur-Themen. Es stehen zuerst die Pflicht-Themen – wie z.B. die IT-Sicherheit – auf dem Plan.
Die EVU haben die Notwendigkeit erkannt, sich auch im Inneren zu wandeln. Aber nur ein Drittel fühlt sich hier schon gut aufgestellt.
Die Daten zeigen auch, dass der Ausbau und die strategische Erneuerung der Assets sowie innovative Netzbetriebsmittel und -konzepte in den Fokus rücken – was sich u. a. auf gesetzliche Vorgaben wie z. B. das Kommunalen Wärmeplanungsgesetz und den Paragraf 14 a EnWG zurückführen lässt. Dies ist sehr positiv zu sehen, da die Wärmewende nur so gelingen kann.
Die EVU haben erkannt, dass es zur Bewältigung der externen Herausforderungen notwendig ist, sich auch im Inneren zu wandeln: Nahezu alle befragten Unternehmen sind gegenwärtig dabei, ihre Aufbau- und Ablauforganisation weiterzuentwickeln, da dies aus ihrer Sicht eine „Voraussetzung für alles andere“ ist.
Jedoch nur ein Drittel fühlt sich schon gut aufgestellt, und insbesondere an einem exzellenten Prozessmanagement sowie einer zukunftsfähigen Organisationsstruktur, die Stabilität und Innovation zugleich ermöglicht, wird intensiv gearbeitet.
Die Relevanz des Wandels im Bereich Personal und Kultur wird im Vergleich zum Wandel der Strukturen und Prozesse aktuell noch unterschätzt.
Und wie sieht es bei Themen wie Kulturwandel und Veränderungsmanagement aus?
Auch im Bereich Personal und Kultur sehen sich nur ca. ein Drittel der befragten EVU gut aufgestellt und Handlungsbedarfe sind erkannt. Jedoch gibt es hier deutlich weniger Aktivitäten als im Bereich Struktur und Prozesse.
Vor allem ein Thema steht im Fokus – und das wohl, da es hier schon akut „brennt“: der Fachkräftemangel.
Aus unserer Sicht wird die Relevanz des mentalen, sozialen Wandels (Personal, Kultur) im Vergleich zum faktischen Wandel (Strukturen, Prozesse, Technik) in der aktuellen Phase des Umbruchs noch unterschätzt.
Die Transformation kann nur gelingen, wenn die Mitarbeitenden bereit und in der Lage sind, Gewohntes zu hinterfragen, die Energiewelt neu zu denken und eine digitale, dekarbonisierte, dezentrale Zukunft aktiv mitzugestalten.
Themen wie das EVU als lernende Organisation, eine Personalplanung mit Weitblick, eine dynamische Zusammenarbeit in neuen Rollen sowie menschenzentrierte Führung sollten daher in der kommenden Zeit noch stärker an Aufmerksamkeit gewinnen.
(Die Fragen stellte Hans-Peter Hoeren)
