Die Führungskräfte von Stadtwerken und kommunalen Energieversorgern tragen Verantwortung für wirtschaftliche Ergebnisse, soziale Stabilität und Vertrauen. Entsprechend zählt die Besetzung von Führungspositionen zu den strategisch wichtigsten Entscheidungen. In Zeiten von Fachkräftemangel und Transformation greifen immer mehr Unternehmen dabei auf KI-gestützte Tools zurück – vom Scoring bis zur Analyse kultureller Passung.
Doch Algorithmen dürfen nie allein entscheiden, warnt Unternehmensberater Martin Krill von Hager Executive Consulting – und nennt zentrale Punkte, auf die Unternehmen achten sollten.
Herr Krill, Sie sagen, künstliche Intelligenz könne kommunale Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen unterstützen. Inwiefern genau?
Künstliche Intelligenz kann in der C-Level-Rekrutierung eine sinnvolle Rolle spielen – nicht als Ersatz menschlicher Einschätzung, aber als strukturierende und objektivierende Instanz im Vorfeld. Gerade in kommunalen Unternehmen, wo Besetzungsprozesse oft reguliert, zeitlich getaktet und auf Nachvollziehbarkeit angewiesen sind, können KI-gestützte Tools helfen, große Mengen an Informationen schneller zu verarbeiten: von der Auswertung von Lebensläufen bis hin zur systematischen Analyse von Anforderungsprofilen, Karriereverläufen und Soft Skills.
Der Nutzen liegt dabei weniger in spektakulären Technologien als im methodischen Zugewinn: KI kann frühzeitig aufzeigen, welche Profile zur spezifischen Rolle passen – und vor allem: welche vielleicht unterschätzt würden, weil sie nicht dem klassischen Idealbild entsprechen. Besonders hilfreich ist das in Verfahren, bei denen Diversität, Transparenz und Vergleichbarkeit eine Rolle spielen.
Unternehmensberater Martin Krill
Gibt es belastbare Daten oder Studien, die belegen, dass KI die "Time to Fill" tatsächlich verkürzt?
Ja, es gibt eine Reihe internationaler Beispiele und Studien, die diesen Effekt nachgewiesen haben. Ein vielzitierter Case ist Unilever: Dort konnte die durchschnittliche Time-to-Fill mithilfe KI-gestützter Auswahlprozesse von rund vier Monaten auf vier Wochen reduziert werden – bei gleichzeitiger Verbesserung der Retention-Rate. Auch Studien von Deloitte und McKinsey zeigen, dass Unternehmen, die KI im Recruiting einsetzen, signifikante Effizienzgewinne erzielen – teilweise sprechen die Erhebungen von einer Reduktion der Auswahlzeit um bis zu 50 Prozent.
Diese Zahlen lassen sich zwar nicht eins zu eins auf jede Organisation übertragen – aber sie zeigen, welches Potenzial in datenbasierter Vorauswahl steckt. Wir sehen in unserer Praxis ähnliche Entwicklungen: Die ersten Auswahlrunden laufen deutlich schneller ab, weil die KI relevante Profile priorisiert. Das ermöglicht es uns, früher in den qualitativen Dialog zu gehen – und das ist gerade bei Führungspositionen entscheidend.
Sie unterstreichen wiederholt, dass die kulturelle Passung entscheidend ist. Warum sollte gerade dieser Aspekt besonders im Fokus stehen?
Die Bedeutung kultureller Passung für den Erfolg von Führungskräften ist wissenschaftlich gut belegt. Laut einer Analyse, die von der Forbes-Redaktion aufgegriffen wurde, gehen bis zu 89 Prozent aller Fehlbesetzungen nicht auf fachliche Defizite zurück, sondern auf mangelnden Fit zur Unternehmenskultur. Auch Studien aus dem Hochschulbereich, etwa der University of South Carolina, zeigen: Gerade externe C-Level-Personen scheitern oft, weil sie sich kulturell nicht integrieren oder keine tragfähigen Beziehungen im Unternehmen aufbauen konnten.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die systematische Analyse kultureller Passung enorm an Bedeutung. In der Praxis bedeutet das: Es geht nicht mehr nur um Qualifikation oder Erfahrung, sondern um Fragen wie: Passt diese Führungspersönlichkeit zur Wertebasis, zum Führungsstil und zur sozialen Struktur des Unternehmens?
Wir haben uns dabei auf einen kombinierten Ansatz verständigt: Eine eigene KI, die auf über 20 Jahren Besetzungserfahrung basiert und Muster erfolgreicher Platzierungen erkennt. Diese werden mit unserem Scoring-Modell angereichert, das nicht nur Qualifikationen, sondern auch Passungsindikatoren auswertet – beispielsweise mit Blick auf Führungsspannweite, Kommunikationsstil oder Rollenverständnis.
Kritiker warnen vor Verzerrungen im digitalen Auswahlprozess. Können Sie diese Bedenken nachvollziehen – und wie lassen sich solche Risiken in kommunalen Unternehmen wirksam eindämmen?
Diese Bedenken sind absolut berechtigt. Künstliche Intelligenz übernimmt keine objektive Außenperspektive, sondern arbeitet auf Basis historischer Daten – und diese sind häufig von bestehenden Verzerrungen geprägt. Wenn etwa frühere Auswahlentscheidungen unausgewogen waren, etwa in Bezug auf Geschlecht oder Karriereverläufe, kann die KI diese Muster reproduzieren, ohne dass es auf den ersten Blick erkennbar ist.
Deshalb braucht es zwei Dinge: erstens Transparenz darüber, wie die KI funktioniert, und zweitens einen klaren methodischen Rahmen, der menschliche Entscheidung und maschinelle Analyse systematisch verzahnt. In kommunalen Auswahlverfahren ist das besonders wichtig – hier geht es nicht nur um Wirtschaftlichkeit, sondern auch um Legitimität und Vertrauen.
Bedeutet das im Umkehrschluss: Ohne menschliche Einschätzung geht es nicht?
Genau. Künstliche Intelligenz kann heute vieles leisten – sie kann Daten auswerten, Muster erkennen, Prioritäten vorschlagen. Was sie aber nicht kann: Persönlichkeit erfassen, Integrität einschätzen oder zwischen den Zeilen lesen. Gerade auf Führungsebene geht es oft um Nuancen – etwa um die Fähigkeit, ein Team in einem krisengeschüttelten Umfeld zu stabilisieren oder um die Glaubwürdigkeit, mit der jemand intern wie extern auftritt.
Das lässt sich nicht digital abbilden. Deshalb sollte KI nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung menschlicher Expertise gesehen werden. Die besten Entscheidungen entstehen dort, wo datenbasierte Analyse und persönliche Einschätzung zusammenwirken – gerade dann, wenn es um komplexe Rollen mit hoher Außenwirkung geht, wie sie im kommunalen Sektor häufig vorkommen.
Warum sind Fehlbesetzungen auf strategischen Führungspositionen im kommunalen Bereich aus Ihrer Sicht besonders folgenreich?
Weil sie weit über das Unternehmen hinauswirken. Während in privatwirtschaftlichen Kontexten eine Fehlbesetzung mitunter durch Marktmechanismen abgefedert wird, wirken sich Fehlentscheidungen im kommunalen Raum auf Infrastruktur, Versorgung, öffentliche Wahrnehmung und politische Entscheidungswege aus. Die Führungskraft einer Stadtwerke-Gruppe oder eines kommunalen Energieversorgers trägt nicht nur Verantwortung für wirtschaftliche Ergebnisse, sondern auch für soziale Stabilität, Bürgernähe und Vertrauen.
Zudem sind die Korrekturmöglichkeiten begrenzt: Eine Fehlbesetzung im öffentlichen Dienst kann sich über Jahre negativ auswirken – personell, finanziell und in der Zusammenarbeit mit Aufsichtsgremien oder politischen Entscheidungsträgern. Umso wichtiger ist es, die Auswahl so fundiert und vorausschauend wie möglich zu gestalten – mit Unterstützung durch moderne Tools, aber immer getragen von klarer Verantwortung und menschlichem Urteilsvermögen.
Das Interview führte Boris Schlizio.
KI-Studie: Gehalt bleibt Chefsache
