Frau Fust, wenn Sie auf Ihre eigene Karriere zurückschauen, welche Erfahrungswerte waren besonders wertvoll?
Ich komme eigentlich aus dem Handwerk, und damals gab es noch nicht viele Frauen in Führungspositionen. Gleichwohl habe ich eine gläserne Decke nie erlebt, was natürlich fantastisch ist und wofür ich sehr dankbar bin.
Ich habe in meiner Laufbahn stark von Mentoren profitiert. Rückblickend kann ich sagen, dass man ohne einen Mentor oder ein Netzwerk weitaus schwieriger an bestimmte Positionen kommt oder auch Zugang zu bestimmten Kreisen erhält. Diese Erfahrung motiviert mich stark, auch anderen Unterstützung anzubieten.
Was hat Sie persönlich geprägt?
Den Mut zu haben, Jobs zu wechseln. Der Vorteil bei einem Positionswechsel: Man ist unbelastet von alten Problemen und geht neue Aufgaben mit neuer Energie an.
Ich habe meist Positionen gewechselt, wenn mich meine Tätigkeit nicht mehr herausforderte oder weil ich externe Anstöße bekam. Auch meine Mentoren haben mir dabei den Weg gewiesen. Sie haben mich motiviert, Dinge zu verfolgen, die mir Spaß bringen.
Generell finde ich, dass Spaß an der Arbeit extrem wichtig ist, denn das definiert, wofür man morgens aufsteht, selbst wenn man sich mal ärgert.
Je höher die Position, desto weniger Menschen gibt es, mit denen man offen reden kann und von denen man ehrliches Feedback erhält – egal, ob es um gesundheitliche Probleme oder strategische Aspekte geht.
Welche Aspekte haben die Interaktionen mit Ihren Mentor:innen ausgemacht?
Oft ging es dabei gar nicht um fachliche Themen, sondern eher um alltägliche Fragen zu Führung und zur Dynamik in Teams. Ich bin in einer Männerdomäne groß geworden, und da gab es eine sehr klare Kommunikation und auch klare Erwartungshaltungen. In diesen Situationen jemanden zu haben, mit dem man wirklich offen diskutieren kann, hat mir sehr geholfen.
Die künftigen Kolleginnen und Kollegen, die an diesem Programm teilnehmen, befinden sich vermutlich bereits in einer Führungsposition und verfügen über eine gewisse Erfahrung. Trotz allem ist es so, dass es mit wachsender Verantwortung schwieriger wird, jemanden zu finden, mit dem man sich austauschen und bei dem man auch einmal Rat suchen kann. Je höher die Position, desto weniger Menschen gibt es, mit denen man offen reden kann und von denen man ehrliches Feedback erhält – egal, ob es um gesundheitliche Probleme oder strategische Aspekte geht.
Wie steht es mit Tabuthemen?
Was mir gefehlt hat nach meinem Studium war eindeutig der Umgang mit Problemen, die einen CEO meistens erst in letzter Instanz einbeziehen, zum Beispiel Kündigungen oder auch kritische Gespräche zu Alkoholmissbrauch oder Belästigung am Arbeitsplatz. Darauf wird man im Studium nicht vorbereitet.
Kirsten Fust
ist seit Januar 2025 Sprecherin der Geschäftsführung der Hamburger Energiewerke und verantwortet seit 2022 als Geschäftsführerin den technischen Bereich des Unternehmens. Zuvor war sie in verschiedenen Leitungsfunktionen bei der Schleswig-Holstein Netz AG tätig, zuletzt als Mitglied des Vorstandes. Nach ihrer Ausbildung zur Elektroinstallateurin und ihrem Studium der Elektrotechnik und Schweißfachingenieurin begann Fust ihre Karriere bei der Hein Gas in Hamburg, wo sie unter anderem als Leiterin Betrieb Technik fungierte.
Wie wichtig ist es für Sie, sich als Mentorin zu engagieren?
Persönlich finde ich es schade, dass ich zeitlich so limitiert bin. Ich würde meine Mentoren-Rolle gerne noch intensiver wahrnehmen. Letztes Jahr hatte ich sechs Mentees in verschiedenen Programmen. Das ist wirklich meine Grenze, denn man muss Zeit dafür einräumen.
Aber: Die Tatsache, dass ich oft gebeten werde, Mentorin zu sein, zeigt, dass viele Menschen ein Interesse haben, zu lernen. Meine bisherigen Mentees haben alle unterschiedliche Hintergründe.
Einige sind mittlerweile selbst in höheren Positionen. Andere haben keine Führungserfahrung, kommen gerade erst aus dem Studium und müssen plötzlich in einer viel realeren und praktischeren Welt zurechtkommen. Genau das motiviert mich: Menschen in der realen Welt abzuholen.
Wie wichtig sind Feingefühl und Verständnis für den Umgang mit Menschen?
Extrem wichtig. Heutzutage ist Führung ganz anders als zu Beginn meiner Karriere, als die Strukturen sehr hierarchisch waren. Damals hat man gemacht, was der Chef sagt, ohne es zu hinterfragen. Da waren keine Widerworte erlaubt; Kritik wurde nur sehr vorsichtig geäußert.
Heute sucht man Führungsmenschen, die empathisch sind und Nähe zulassen – die auch mal etwas von sich preisgeben und offen für Feedback sind. Letztlich sind Führungskräfte auch einfach Menschen.
Ich habe meine Positionen zwischendurch gewechselt, um zu lernen und zu wachsen. Dabei bin ich mir stets treu geblieben.
Wie sehr hat es Ihrer eigenen Entwicklung geholfen, die Branche ursprünglich in einem technischen Beruf kennenzulernen?
Da gibt es zwei Aspekte. Zum einen habe ich gelernt, wie es ist, einfach zu machen, was von einem erwartet wird – ohne Widerworte und Diskutieren. Dabei lernt man, auch mal Frust einstecken zu müssen. Zum anderen verbessert man seine Kommunikationskompetenzen, denn man muss sowohl mit Handwerker:innen als auch zu den Vorstandsebenen einen Draht finden. Dadurch, dass ich selbst auf einem handwerklichen Niveau eingestiegen bin, verstehe ich das Geschäft bis ins Kleinste und das hilft mir sehr bei meiner Führungsaufgabe.
Ich habe meine Positionen zwischendurch gewechselt, um zu lernen und zu wachsen. Dabei bin ich mir stets treu geblieben: Die Bedingungen mussten stimmen, insbesondere mit Blick auf meine Familie. Das konnte auch hart sein, gerade wenn man in ein neues Land gezogen ist und sich an eine neue Kultur gewöhnen musste. Aber ich habe es durchgezogen, und das hat sich ausgezahlt.
Was ist die größte Herausforderung für die CEOs der nächsten Generation?
Die enorme Schnelligkeit, mit der neue Entwicklungen Einzug halten – denn das birgt Herausforderungen, die wir heute noch gar nicht kennen. Das Umschwenken auf KI ist da nur ein Beispiel.
Auch der Fachkräftemangel könnte in Zukunft ganz andere Maßnahmen erfordern. Hinzu kommt der schnelle Wechsel des politischen Umfeldes – sowohl in Deutschland als auch international. Das geht auch einher mit einem stetig wechselnden europäischen und deutschen Regelwerk.
Auch Herausforderungen finanzieller Art wird es geben, denn die fetten Jahre sind vorbei; das System kann nicht weiterwachsen wie bisher. Als Führungskraft muss man in der Lage sein, das den Kolleg:innen im Unternehmen beizubringen. In solchen Zeiten eine verlässliche Führung zu bieten und tatsächlich authentisch zu bleiben, das ist sehr schwer.
Man kann Mitarbeitende führen oder managen. Ich versuche, meine Führungskräfte in die Lage zu versetzen, so viele Herausforderungen wie möglich selbst zu bewältigen, ansonsten geht man in Kleinigkeiten unter.
Was empfehlen Sie künftigen Führungskräften, um Balance zu halten, gerade in schwierigen Zeiten?
Wie heißt es so schön, Führen ist die zielgerichtete Einflussnahme auf das Verhalten von Menschen in Organisationen oder Unternehmen. Man kann Mitarbeitende führen oder managen. Ich versuche, meine Führungskräfte in die Lage zu versetzen, so viele Herausforderungen wie möglich selbst zu bewältigen, ansonsten geht man in Kleinigkeiten unter.
Ich bin in der glücklichen Lage, dass meine Führungskräfte eine ganze Bandbreite an unterschiedlichen Qualitäten mitbringen: Der eine ist analytisch, der nächste sehr gewissenhaft oder vorsichtig. In Kombination ist das ideal, und man sollte diese Bandbreite nutzen – insbesondere, wenn die Führungskräfte schon über gewisse Erfahrungen verfügen und strategische Entscheidungen treffen können. Das kann einem viel abnehmen.
Haben Sie Ihre Mentees schon kennengelernt?
Das habe ich. Ich habe mir bewusst eine Frau ausgesucht, mit der ich all mein Wissen und Können gerne teilen werde. Leider ist es immer noch so, dass Frauen sich per se schlechter einschätzen als Männer, wenn sie den Job wechseln. Oft sind Männer einfach selbstbewusster.
Aber ich betone auch, dass alle Mentees, mit denen ich gesprochen habe, wirklich sehr gut waren. Ich hätte jeden einzelnen sofort genommen, konzentriere mich aber auf die Dame.
Viel Verantwortung zu tragen, scheint heute fast einen negativen Anklang zu haben – als hätte man keine Hobbies oder sei privat nicht ausgelastet.
Wie wertvoll empfinden Sie Initiativen dieser Form?
Es müsste eigentlich viel mehr Programme dieser Art geben, denn immer weniger Menschen möchten die Verantwortung einer Führungsrolle übernehmen.
Viel Verantwortung zu tragen scheint heute fast einen negativen Anklang zu haben – als hätte man keine Hobbies oder sei privat nicht ausgelastet. Viele Führungskräfte wollen irgendwann nicht weiter aufsteigen, denn sie fühlen sich wohl, wo sie sind, und möchten keinen zusätzlichen Stress.
"CEO der Zukunft" ist auf ein großes Echo gestoßen – ich hoffe, dass es noch einen zweiten Durchgang für diejenigen gibt, die bei der ersten Runde keinen Platz ergattert haben. Es wäre schön, wenn die Bereitschaft belohnt wird, Verantwortung übernehmen zu wollen. Natürlich hoffe ich auch, dass die Initiative insgesamt mehr Unternehmen und Menschen motiviert, sich einzubringen – und zwar auch branchen- und regionenübergreifend.
