Herr Becker, welche Bedeutung räumen Sie dem Programm ein?
Zunächst macht es mir viel Spaß, mit jungen Kolleg:innen zu arbeiten und ihre Entwicklung zu verfolgen. Ich erwarte mir durchaus eine länger anhaltende Zusammenarbeit, auch nach Abschluss des Programms in zwei Jahren.
Darüber hinaus ist meine eigene Neugier geweckt, denn sicherlich werde auch ich eine Menge von diesen jungen Potenzialträgern lernen können. Immerhin handelt es sich um eine andere Generation, die andere Herangehens- und Denkweisen hat, auch zu Führungsperspektiven. Das wird sicherlich auch meine eigene Sichtweise noch einmal anreichern.
Insgesamt sehe ich mein Engagement als Mentor als Möglichkeit, danke zu sagen. Ich selbst bin in frühen Jahren von erfahreneren Personen begleitet worden, denen ich viel zu verdanken habe. Nun bin ich in der Lage, Selbiges zu tun. Im Sinne eines Generationenvertrages lege ich den CEOs der Zukunft damit vielleicht in die Wiege, dass sie in 20 Jahren Ähnliches tun.
Sven Becker
ist seit 2005 Sprecher der Geschäftsführung der Trianel GmbH. Seine berufliche Laufbahn in der Energiewirtschaft begann 1993 bei Ruhrgas und führte ihn unter anderem zu BP und Enron in verschiedenen internationalen Führungspositionen. Von 2003 bis 2004 war er Geschäftsführer von Statkraft Markets. Er studierte Volkswirtschaftslehre in Kiel und Dublin und hat einen MBA der University of Chicago.
Ihre eigene Karriere war sehr international, bevor Sie vor 21 Jahren bei Trianel und somit in die deutsche Kommunalwirtschaft eingestiegen sind. Was wissen Sie rückblickend besonders zu schätzen?
Ich habe zwölf Jahre in der internationalen Energiewirtschaft gearbeitet, darunter in London, den USA und in Norwegen. Dabei habe ich viele unterschiedliche Unternehmenskulturen kennengerlernt, was mir persönlich geholfen hat, ein eigenes Bild zu entwickeln, wie Führung und Zusammenarbeit funktionieren können. Ein breit angelegter Blick auf diese Dinge durch diese verschiedenen Erfahrungen ist unglaublich wertvoll.
Für mich war es dann aber auch faszinierend, nach zwölf Jahren internationaler Konzerne in den operativen, kommunalen Mittelstand einzutauchen und dabei die Vorteile aus beiden Welten zu vereinen.
Was den Konzernen in meinen Augen fehlt, ist das Anpacken, das Vorangehen. In Konzernen gibt es sehr viel Abwägen; die Analyse steht im Vordergrund. Man wird erzogen, Themen in der Perfektion zu durchdringen und Kompetenzen zu entwickeln. Der Mut zur Entscheidung fehlt bisweilen, weil Konzerne tendenziell eher eine Null-Fehler-Kultur verfolgen.
Die Fähigkeit des kommunalen Mittelstands, Dinge umzusetzen, ist eine ganz große Stärke. Es bedeutet Handlungsfähigkeit.
In der Kommunalwirtschaft krempelt man eher die Ärmel hoch. Man hat Herzblut für die Dinge, weil man deren Ergebnisse häufig hautnah miterlebt.
Für mich war die Erfahrung bei den Konzernen sehr wertvoll, um die analytische Schärfe zu entwickeln und komplexe Projekte zu managen.
Aber ehrlich gesagt, die Fähigkeit des kommunalen Mittelstands, Dinge umzusetzen, das ist eine ganz große Stärke. Es bedeutet Handlungsfähigkeit.
Macht es einen Unterschied, in der Welt der Stadtwerke direkter mit Stakeholdern umgehen zu müssen?
Absolut. Man ist eng eingebunden in das Ökosystem von Gesellschaftern, Stakeholdern, Politikern und auch Endkunden.
Letztlich verwirklicht man als kommunales Unternehmen vor Ort die Energiewende. Als Beispiel: In Zeiten der Ukrainekrise mussten die Stadtwerke vor Ort bei den Kunden die Gaspreisumlage umsetzen. Für große Konzerne ist das bei Weitem nicht so greifbar.
Das stellt persönliche Anforderungen an Führungskräfte: Man sollte gerne mit Menschen zusammenarbeiten, authentisch sein – selbst bei unliebsamen Botschaften. Man muss mit geradem Rücken dastehen.
Was sind heutzutage die größten Herausforderungen für Führungskräfte? Energiewende, Versorgungssicherheit, volatile (geo-)politische Entwicklungen – das aktuelle Umfeld birgt ja enorme Ansprüche.
Ohne Frage steht man einer unglaublichen Komplexität gegenüber. Als wir vor fünf oder sechs Jahren eigentlich noch ein stabiles Umfeld hatten, orientierte man sich gerne an dem Zauberwort VUCA – im Deutschen bezieht sich dieses auf Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.
Mittlerweile ist die Energiewende deutlich beschleunigt und bedeutet Stromwende, aber eben auch Wärme- und Mobilitätswende – all das inmitten geopolitischer Unsicherheiten und fortlaufend regulatorischer Eingriffe.
In diesem energiepolitischen Dreieck zwischen Versorgungssicherheit, Bezahlbarkeit und Umweltverträglichkeit müssen wir eine gute Balance finden.
Für die vielen Aufgaben ist Vertrauen und Empowerment elementar wichtig. Das bedeutet: Aufgaben und Verantwortung delegieren. Damit wandelt sich zunehmend auch das Führungsbild.
Gleichzeitig forciert die Digitalisierung immer wieder neue Trends, nicht zuletzt durch die KI-Welle, die die Branche längst erfasst hat.
Um all das einordnen zu können, braucht man zunächst eine wirklich gute fachliche Ausbildung. Aus meiner Sicht ist auch eine quantitativ-analytische sowie eine gute IT-Ausbildung zunehmend von Vorteil. Denn, überspitzt gesagt, werden wir als Branche immer mehr zu IT-Unternehmen mit angeschlossener Energiewirtschaft.
Welche persönlichen Führungsqualitäten sollte man mitbringen?
Neben der fachlichen Expertise sind persönliche Stärken besonders wichtig. Einerseits ist Resilienz gefordert, man darf nicht hyperventilieren oder kollabieren, selbst wenn 15 Bälle gleichzeitig in der Luft sind und plötzlich einer herunterfällt. Auch dann gilt es, die übrigen 14 Bälle in der Luft zu halten. Man muss Dinge zu Ende bringen, auch wenn die Welt immer unsicherer zu werden scheint – das erfordert eine Klarheit im Entscheidungsverhalten.
Für die vielen Aufgaben ist Vertrauen und Empowerment elementar wichtig. Das bedeutet: Aufgaben und Verantwortung delegieren. Damit wandelt sich zunehmend auch das Führungsbild.
Ich glaube stark an das Führungskonzept "leading from behind", bei dem es darum geht, ein Team zunächst zu gewinnen und es dann ausgerichtet auf die Ziele des Unternehmens zu orchestrieren.
Meiner Meinung nach ist es die Aufgabe einer Führungskraft, nicht der beste Entscheider zu sein, sondern eine Vision aufzuzeigen, einen Kompass bereitzustellen und die Mitarbeitenden zu motivieren, zu fordern und zu fördern.
All das bedeutet, dass man sich kontinuierlich mit den eigenen Führungskräften beschäftigen muss, um ihnen zu helfen, die besten Entscheidungen zu treffen.
Salopp gesagt: Heutzutage sind manche zu sehr daran gewöhnt, Streicheleinheiten zu bekommen, obwohl dort draußen die raue See ist; da muss man sich bewähren und beweisen.
Was wünschen Sie sich von Ihren Mentees?
Neugier, Offenheit, aber auch eine Fähigkeit, zu reflektieren und kritikfähig zu sein. Menschen müssen auch mal bereit sein, die eigene Komfortzone zu verlassen.
Salopp gesagt: Heutzutage sind manche zu sehr daran gewöhnt, Streicheleinheiten zu bekommen, obwohl dort draußen die raue See ist; da muss man sich bewähren und beweisen. Das heißt: raus
aus der Komfortzone, Themen angehen und Herausforderungen akzeptieren, an denen man wachsen kann.
Gleichwohl darf man an Herausforderungen scheitern und bei einem Projekt auch mal danebengreifen. Meine persönliche Erfahrung hat mir gezeigt, dass ich gerade aus solchen Krisen am meisten gelernt
habe, auch wenn ich sie natürlich eigentlich vermeiden möchte.
Haben Sie interne Programme, um Führungskräfte zu fördern?
Mit 26 Jahren sind wir ein junges Unternehmen. Aber wir haben früh erkannt, dass HR ein zentraler Bereich ist und haben hier daher in den letzten Jahren auch stark investiert.
Als Unternehmen ist unser Erfolg von der Qualität und Motivation unserer Miterarbeitenden abhängig. Deswegen setzen wir darauf, die besten Personen für das Unternehmen zu gewinnen und diese dann auch zu entwickeln.
Meines Erachtens ist die Personalauswahl die wichtigste Entscheidung für Führungskräfte.
Das ist übrigens nicht die Aufgabe der Personalabteilung allein, sondern besonders der Führungskräfte. Meines Erachtens ist die Personalauswahl die wichtigste Entscheidung für Führungskräfte. Fehler bei der Auswahl sind kostbar und schwer zu korrigieren. Eine gute Entscheidung kommt hingegen mit hohen Renditen, da es der Führungskraft Freiräume gibt, eine noch bessere Führungskraft zu werden.
Ich selbst glaube auch an Life-Long-Learning. Das bedeutet: Man darf nie stehen bleiben, denn es gibt immer Möglichkeiten, sich zu verbessern.
Wie schwierig ist es für Arbeitgeber in der Kommunalwirtschaft, Führungstalente zu finden?
Zugegebenermaßen ist das eine Herausforderung, gerade für Stadtwerke, die örtlich dezentral liegen und mit Unternehmen in großen Städten um Best-in-Class-Absolventen konkurrieren müssen.
Dabei geht es nicht allein um den Standort, sondern auch um Pay Gap, also Gehälter.
Dieses Dilemma kann man überbrücken, zum Beispiel indem man Potenzialträgern die Möglichkeit bietet, eine Mission zu erfüllen und für etwas zu arbeiten, das mehr zählt als das Geld auf dem Bankkonto.
Flexible und mobile Arbeitszeiten sind ein Ansatz, der viel ausmacht. Dabei ist ein Vertrauensprinzip sehr wichtig.
Obwohl Tradition natürlich wichtig ist, muss es eben auch einen kulturellen Aufbruch geben, um neue Generationen für sich zu gewinnen und ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.
In unserem Unternehmen haben wir sogenannte Vertrauensarbeitszeit. Wir haben keine Stechuhr. Dadurch entsteht von vornherein eine Kernmentalität von Leistungsorientierung, aber eben auch
zeitliche Flexibilität für unsere Mitarbeitenden.
Das bringt uns wieder zum Thema Unternehmenskultur. Es ist essenziell, insbesondere für Energieversorger aus einem behüteten, traditionellen Umfeld, sich diesbezüglich weiterzuentwickeln.
Obwohl Tradition natürlich wichtig ist, muss es auch einen kulturellen Aufbruch geben, um neue Generationen für sich zu gewinnen und ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.
Tun sich einige Stadtwerke diesbezüglich noch etwas schwer?
Es gibt in der Tat Leuchttürme, die diesen Umbruch hingekriegt haben. Die Wandlung vom eher konservativen, auf Kontinuität ausgerichteten Energieversorger in ein hochmodernes Energieunternehmen ist zuweilen beeindruckend.
Es gibt aber sicher auch noch viele Stadtwerke, die hier Nachholbedarf und Entwicklungspotenzial haben. Diese Organisations- und Kulturentwicklung ist meines Erachtens produktive und auch betriebswirtschaftlich sinnvolle Arbeit. Ich selbst rede seit über 20 Jahren über die wichtige Rolle einer Unternehmenskultur. Früher ist das oft als esoterischer Heckmeck abgetan worden.
Um es mit den Worten von Peter Drucker zu sagen: Die tollste Unternehmensstrategie ist nichts wert, wenn es keine Kultur gibt, die diese Strategie begleitet. Kultur ist eine Art Klebstoff, der die Mitarbeitenden zusammenhält. Dieser Klebstoff ist bei uns bisher ein wichtiger Erfolgsfaktor gewesen und wir stehen in der Verantwortung, diesen Klebstoff nicht brüchig werden zu lassen.
