Viele Stadtwerke stehen zwischen klassischen Strukturen und wachsenden Veränderungsanforderungen. Welche Rolle können agile Methoden hier spielen?
Agile Ansätze sind besonders in komplexen Themenfeldern wirksam – also in Projekten und Innovationsvorhaben, die sich nicht linear planen lassen. Mit dem wachsenden Transformationsdruck entstehen immer mehr solcher Projekte neben dem Tagesgeschäft. Iterative Zyklen helfen, Entscheidungen schneller zu treffen, ohne die Organisation zu überfordern. Gleichzeitig schaffen sie einen klaren Rahmen, um Unsicherheiten sichtbar zu machen und Reibung zwischen Bereichen zu reduzieren.
Welche Formen agiler Arbeitsweisen eignen sich besonders für kommunale Unternehmen?
Für projekthafte Themen bieten sich Scrum oder Kanban an. Strategische Fragestellungen lassen sich gut über das Zielsystem OKR steuern. Für stabile, wiederkehrende Prozesse funktionieren schlanke
Kanban-Varianten, die Engpässe transparent machen. In Stadtwerken bewähren sich häufig hybride Modelle – eine Kombination aus verlässlicher Planung und iterativem Arbeiten.
Was ist das größte Vorurteil gegenüber agilen Arbeitsweisen?
Viele glauben, agile Zusammenarbeit sei chaotisch oder jeden Tag werde "alles neu entschieden". Das Gegenteil ist der Fall: Agile Arbeit basiert auf klaren Prioritäten und strukturierter Abstimmung. Zudem wird sie oft fälschlich als reiner IT-Trend gesehen. Gerade klassische kommunale Betriebe profitieren jedoch von regelmäßigen Feedback-Zyklen und schnellerer Abstimmung.
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit agile Methoden wirken und nicht nur zusätzliche Werkzeuge darstellen.
Die Werte und Prinzipien müssen gelebt werden – insbesondere durch das obere Management. Es braucht eine Kultur der Transparenz und Entscheidungsräume für Teams, die nicht beim ersten Gegenwind zurückgenommen werden. Ohne diesen kulturellen Rahmen bleibt jede Methode ein isoliertes Tool.
Wie hilft ein Zielsystem wie OKR dabei, Silos aufzubrechen?
OKR schafft eine gemeinsame, strategische Sprache zwischen Technik, Verwaltung und kaufmännischen Bereichen. Teams arbeiten bereichsübergreifend an Prioritäten, statt im klassischen Jahresplanungsmodus zu verharren. Die regelmäßigen Check-ins fördern den kontinuierlichen Dialog und verhindern, dass Bereiche aneinander vorbeiarbeiten.
Die Werte und Prinzipien müssen gelebt werden – insbesondere durch das obere Management. Es braucht eine Kultur der Transparenz und Entscheidungsräume für Teams, die nicht beim ersten Gegenwind zurückgenommen werden.
Die Werte und Prinzipien müssen gelebt werden – insbesondere durch das obere Management. Es braucht eine Kultur der Transparenz und Entscheidungsräume für Teams, die nicht beim ersten Gegenwind zurückgenommen werden.
Was bedeutet diese Arbeitsweise für Führungskräfte?
Führung verschiebt sich von Kontrolle hin zu Orientierung: Hindernisse beseitigen, Rahmen setzen, Teams befähigen. Die Rolle wird coachender, weniger berichtsgetrieben. Für viele Führungskräfte ist das ungewohnt, entlastet aber langfristig.
Viele Teams empfinden neue Methoden als zusätzliche Belastung. Wie vermeidet man Methodenfrust?
Indem man Belastungen offen anspricht und Teams früh beteiligt. Wichtig ist, klein zu starten und dort anzusetzen, wo es ohnehin hohen Veränderungsdruck gibt. Außerdem sollte die Methode immer dem Problem folgen – nicht umgekehrt. Methoden müssen zur Kultur passen, nicht die Kultur zur Methode.
Welche Warnsignale deuten darauf hin, dass ein agiles Zielsystem scheitern könnte?
Wenn das Management Veränderungen einfordert, aber nicht bereit ist, Verantwortung abzugeben und Kontrolle zu teilen. Kritisch wird es auch, wenn OKR zur reinen Berichterstattung verkommt oder Entscheidungen weiterhin informell außerhalb der Prozesse getroffen werden. Gegensteuern lässt sich über klare Rollen, regelmäßige Retrospektiven und konsequente Priorisierung.
Methoden müssen zur Kultur passen, nicht die Kultur zur Methode.
Welcher erste Schritt empfiehlt sich für kommunale Unternehmen, die ihre Zusammenarbeit modernisieren wollen?
Ein Strategie-Workshop mit dem oberen Management, um Ausrichtung und Veränderungsarchitektur zu definieren. Dazu gehört auch ein realistisches Ressourcenbudget für die Transformation. Anschließend sollten Qualifizierungen aufgebaut und Führungskräfte gezielt begleitet werden. Wichtig ist eine klare interne Kommunikation: Warum machen wir das – und was ist verhandelbar?
Der Beitrag ist zuvor in der Januar-Ausgabe der ZFK erschienen. Zum Abo geht es hier.
